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1、精品文档某某厂多能工培养实施方案为丰富员工学习与工作内容，培养员工多能化技能，减少员工职 业倦怠，在为员工提供实现自我价值多渠道的同时， 提升厂内工作的 应变机制，特制定本方案。一、多能工的概念与优点多能工即指具备多岗位独立工作能力或多设备操作技能的作业 人员。根据多能工概念可见多能工培养具备以下优点：1、 工作技能丰富，增强部门工作应变力。多能工培养后，当部 门出现人员流失时，可随时安排多能工对该人员岗位进行临时接替， 从而确保部门工作的持续性，增强了部门工作的应变力。2、 克服职业倦怠，增强员工学习吸引力。 多能工培养可有效地 改变目前厂内一人一岗或一岗多人，且长时间没有岗位调动所带来职
2、业倦怠的情况。通过员工对未知岗位的学习，在加强员工学习的积极 性的同时，拓宽员工能力实现与职位晋升的渠道。3、 实现淘汰机制，增强对优秀人才的挖掘。多能工培养不仅仅 是相对于员工所开展的学习提升，同时也应当是对员工学习态度与能 力的考察。在注重多能工培养结果的同时，通过对学习过程中培养人 员能力的实时考察，应及时将能力差积极性低的人员进行淘汰， 实现 培育优秀的培养目的。二、多能工培养方式结合目前厂内生产与职能多岗位存在以及多能工培养多方向性 的情况，根据学习内容的不同，将多能工培养方式进行了区分如下,学习 类别学习内容培养形式开展方式通用 技能办公软件使用、内部审核技巧、品评员 培训、操作工
3、培训（针对车间一线员工）专题培训 班1、厂级办公专题培训；2、厂内审员培训班；3、厂品评员培训班；4、操作工培训班等。岗位设备操作、关键岗位工作技能等岗位专 技能项技能轮岗培养第一阶段：部门或班组 内轮岗，实行师徒帮带 制学习；第二阶段：部门间或岗 位间轮岗，人员岗位调 动。培养方式说明：（1）专题培训班：针对通用类知识或技能的培训开展，由厂级 组织，每年定期开展。鉴于车间操作工培训的特点，特将此类操作岗 位技能培训的第一阶段，即基础设备知识与操作技能纳入到专题培训 班开展，考评合格后在班组内部仍遵循轮岗培养的方式进行。（2）轮岗培养：针对各岗位或工种特殊的岗位要求与技能而设 置，强调对各个具
4、体岗位工作技能的学习，分为部门（班组）内轮岗 与部门（班组）间轮岗两个阶段，多以师徒帮带制学习形式开展培养。多能工培养时，各培养部门（人）应针对培养对象、培养岗位（技 能）的不同针对性地选择培养方式，或是使用复合培养方式，以确保 培养的针对性与有效性。三、多能工培养实施鉴于专题培训班开展的独立性以及实施主体多为人事培训科的 情况，以下主要就轮岗式多能工培养的实施进行说明。第一阶段：部门、班组内轮岗培养本阶段因在部门内部进行轮岗滚动式学习，所以本阶段的培养以 不调整岗位、不改变岗位职责为前提开展。具体步骤如下：步骤一：确定多能工培养岗位及培养对象名单1、培养岗位的确定（1）培养岗位应为部门内关键
5、岗位或工作要求高、技能复杂的 岗位；（2）培养岗位应为班组内关键机台的操作岗位，可培养技术操 作骨干。2、培养对象的确定（1）培养对象应为在原岗位表现突出者，避免培养时影响正常工作开展；（2）培养对象必须具备较强的培养潜质，较好的学习态度与学 习能力，避免造成培养资源的浪费。3、操作方法（1）部门负责人制定本部门内可用于多能工培养的岗位，并制 定*部门多能工培养申请表（见附件一）；（2）部门内人员结合培养岗位自由申报参加多能工培养，并填 写*部门多能工培养申请表；（3）部门负责人对申报人员进行审核，并确定最终培养对象； 同时，部门负责人可根据部门需求，强制安排关键岗位人员参加多能步骤二：安排帮
6、带导师，制定多能工培养计划培养人员及培养岗位确定后，部门负责人应为各培养人员安排帮 带导师，并由帮带导师制定培养计划。1、帮带导师的选择（1）帮带导师应为目标培养岗位上技能突出者，或是不在目标 培养岗位但具备该岗位丰富工作经验且技能优异者。（2）帮带导师应具备良好的传授态度，具备帮带耐心，确保培 养工作的良好开展。（3）部门内可以建立“一对一”或“一对多”的导师帮带关系， 建立后应明确各方责任与义务。2、培养计划的制定（1）培养计划以目标岗位岗位工作标准、岗位说明书等岗位知 识以及岗位操作流程、岗位技能要求与养成、岗位工作经验等岗位技 能为主要内容。（2）培养计划应明确帮带人、培养岗位、培养周
7、期、培训内容、 培养目标、考评标准等内容，培养计划应具备具体、可量化、可达到 等要求。培养周期应避免过长导致培养效果难以跟踪。（3）培养计划由帮带人制定，并报部门负责人审批后执行。注：班组内帮带培养可不制定书面培养计划， 但必须明确培养时 间以、培养目标以及考评标准。步骤三：实施开展多能工培养活动1、培养计划审批通过后，培养活动则启动，到既定周期后则结 束进行考评。2、培养活动以培养计划为主线，通过“传、帮、带”的导师帮带制以及受训人参与目标岗位日常工作的形式开展进行，实现理论学习与实操技能的双方面提升。3、帮带人员应定期将培养活动的开展情况以及受训人员的学习 情况向部门负责人汇报，同时，部门
8、负责人应定期及时地对培养活动 进行跟踪，确保培养活动的顺利实施。步骤四：组织培养考评工作1、培养活动到既定截止时间则结束培养，由部门负责人组织进 行岗位考评。2、岗位考评标准应结合培养计划设置标准与部门工作要求设置， 要求至少包括理论考评(30%、实操考评(70%两部分。3、为保证考评的公正性与科学性，考评人可邀请相关专业技术 人员或其他相关业务部门人员参与考评。4、考评结果按照等级划分，具体等级划分如下：(1、一级标准：通过理论考试，对本岗位工作指导手册、岗位 工作职责等应知应会知识掌握。(2) 二级标准：通过实操考试，能够结合本岗位工作内容与要 求，进行基本工作的操作与处理。(3) 三级标
9、准：能够独立工作，经过上岗操作和跟踪指导，能 够达到岗位标准化作业要求，能够独立地开展并完成岗位内工作职责 并达到岗位标准要求。(4) 四级标准：熟练工作工作，在独立开展工作的基础上，不 仅能够掌握工作各项工作思路与开展流程， 还能够对各项工作中出现 的问题进行灵活处理，并不断进行工作优化。5、考评合格者，经报人事培训科审核备案后，可发放多能工认 证证书(车间操作人员发放操作证书)，并自动纳入部门储备人员。考评结果应及时在部门或厂内进行通报，可参见附件二。6、考评不合格者，需要重新进行培训，然后进行第二次考评。 二次考评不合格者，由部门负责人对帮带人员及受训人员在当月工作 绩效中进行考核。步骤
10、五：考评奖励1、对于培养执行较好且培养效果显著的导师、受训人或帮带组 合可进行考评奖励。2、由培养开展部门或班组将申请奖励者提交至人事培训科审核， 对于审核通过者可给予100-200元的奖励，并在厂内进行通报表扬。3、评选标准：（1）“优秀导师”：在多能工培养活动期间对徒弟（受训人）知 识、技术技能、经验经历等给予亲自传授，有诲人不倦的精神和高度 的责任心，把自己的过硬本领毫无保留地传授给徒弟（受训人） 。（2）“优秀学员”：在多能工培养活动期间能够保持积极的学习 态度与热情，学习进步较快，勇于尝试新知识新技能，且最终考评达 到三级及以上者。（3）“最佳组合”：岗位作业互换、互助开展良好的组合
11、，在组 合内双方关系融洽，在互助中不断丰富自己，在相互作用中获得共同 成长。技能娴熟、操作规范、培养时间较短，配合最为默契的组合。第二阶段：部门、工种间轮岗培养因涉及到跨部门轮岗培养，故本阶段培养主要由人事培训科统一 安排组织进行。1、人事培训科可根据厂内人员培养需求，统一安排相关关键岗 位人员参加多能工培养活动。2、各部门在满足本部门工作需求的前提下，可向人事培训科申 请安排本部门人员进行跨部门人员培养学习。3、培养方式参照部门内培养方式进行。四、多能工培养管理1、多能工培养由人事培训科统筹管理，各部门自行申报并组织实施。2、多能工培养考评合格者将作为目标岗位任用人员的第一后备 梯队。3、多能工培养活动的开展应持续完整，对于不能合格完成培养 活动应予以及时考核。人事培训科二零一三年八月二十三日附件一.（以人事培训科为例）人事培训科多能工培养申请表姓名现岗位目标岗位人事招聘主管培训主管绩效主管员工关系主管注：请在您所希望的目标冈位下打 V附件二.（以人事培训科为例）受训 人培养 周期帮带人现岗位及等级目标岗位及等级人事招 聘主管培训 主管绩效 主管员工关 系主管受训者3个月帮带人人事招聘主管O受训 者二3个月帮带人培训主管O受训 者三3个月帮带人绩效主管O受训 者四3个月帮带人四员工关系主管O注：“ ”代表一级；”代表二级；“ ”代表三级；“代表四级。