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1、目标管理与绩效评价,目录,人才管理与评价制度 目标管理 期中回顾 绩效评价 反馈,人材管理及评价制度,人事制度,人材开发,录 用,人材配置,评 价,培 训,更新换代,等级,薪酬,人才管理由人事制度与人才开发两大基础级成，评价制度是将二者连接起来的一种重要制度。,管理及评价制度,评价制度是用于“管理”部下的工具。甚至可以说，掌握能恰当运用评价制度的技能，与掌握管理技能，这两者是同义的。,能力.技能,工作态度,行为,成果,组织的绩效,输 入,过 程,输 出,能力评价,行为评价,成果评价 （目标管理）,评价过程中遇到这样的问题, 目标从何而来？ 设定的目标如何评价？ 目标非常容易达成？ 下属的目标达
2、成了，主管的目标为什么没达成？ 我该怎样与我的下属进行评价面谈？,目标设定.目标管理,目标管理的定义 以要求该岗位担当的职责以及本年度的事业计划为根据而设定的。也即，对于“本年度， 我必须达成什么，才能说我完成了职责”的内容予以明确的阐述。,Management By Objectives,通过“目标”，对部下进行有效的管理，从而实现提高绩效的一种制度,目标设定.目标的结构,【对象.主题】 什么,【达成状态】 作为达成程度的判断基准 使用何种尺度 达到何种程度,如何做,【手段.方法】,期限（截止至何时为止）,目标设定.目标设定要点,“SMART”+A原则,Specific,Measurable
3、,Aligned,Realistic,Time-bound,Agreed,具体的,可测量的（尽可能）,与公司的战略、目标相整合,不太容易达到的，但也不过分困难的 （具有挑战性）,期限明确的,上司与部下达成一致,目标设定.目标的种类,创造型 创造目前没有的事物,改善型 将现状变得更好,问题解决型 解决现有的问题,日常业务型 执行目前的业务,将组织初次经历的事物作为成果而设定的目标 .新产品、新技术的开发 .新系统、新方法的发现、开发等,将改善至更好的状态作为成果而设定的目标 .扩大销售额、提高市场占有率 .削减库存、经费，缩短时间等,将解决现有的问题作为成果而设定的目标 .消灭投诉现象、消灭交货
4、期延误 .解决未回收资金、重新调整体系,将日常的业务作为成果而设定的目标 .编制报告书、输入资料 .进行工资计算等,目标设定.目标水准的设定方法,通常按5个阶段进行评价，则达成水准设定为3，由此设定1、2、4、5，上司与部下之间需要共有水准程度。 仅设定完成度3，由上司参考相对的标准，判断1、2、4、5。一次评价时的偏差通过 二次评价人员的调整来时行修正； 设定达程度3，关于1、2、4、5也进行明确的定义并共享： .按照定量指标进行设定时，难易度的横向调整及验证非常重要 .按照计划执行成果的步骤，加上附加价值，设定水准； .运有通过“评价”“判定”形成的“质量”水准进行设定时,为明确部下目标的
5、优先顺序，使用目标的权重分配。权重分配的意义在于决定部下拥有的资源（时间、金钱、能力及其他）的倾斜分配对象,目标设定.目标面谈,目标面谈的目的：达成共识,上 级 的 认 识 管理者的角度,任 职 者 的 认 识 任职者的角度,任 职 者 的 认 识 任职者的角度,上 级 的 认 识 管理者的角度,期中回顾.目的,. 掌握在该阶段的实际成果并对实施状况进行整理，并进行进展报告。在该阶段认为较难 达成目标时，再次确认期初设定的目标的方向性以及评价人的支援内容，并视需要进行 商量，在评价人与对象人员间商讨必要的对策； .达成目标需要在执行的过程中不断的沟通、沟通，才能使目标顺利达成,期中回顾.方法,
6、指导部下采取所期望的行为，并逐渐改变部下的行为,绩 效 体 系,行为（绩效）中包含产生绩效所需的“一系列流程”。为使部下的行为变为所期望的行为，需要分析该“一系列流程”的问题所在，并采取适当的措施。这“一系列流程”称之为绩效体系,S 环境 （Situation),P 对象人员 （Proformer),R 对象人员的行动 （Response),C 对象人员的结果 （Consequence),Fb 反馈 （Feedback),期中回顾.方法,关注对象人员所处的环境,必须从对象人员所采取所期望的行为及取得绩效的环境和前提是否完善这个角度出发，对期进行观察。需要创造环境！,S 环境 （Situatio
7、n),P 对象人员 （Proformer),R 对象人员的行动 （Response),C 对象人员的结果 （Consequence),Fb 反馈 （Feedback),期中回顾.方法,向对象人员反馈结果,通过向本人迅速反馈行为结果（所期望的结果.不期望的结果），令对象人员的行为发生变化。,S 环境 （Situation),P 对象人员 （Proformer),R 对象人员的行动 （Response),C 对象人员的结果 （Consequence),Fb 反馈 （Feedback),评价.步骤,绩效评价是根据期初设定的指标和水准，以事实为基础，对各个目标的成果的达成度进 行确认，并做出评分,自
8、我 评 价,上 司 评 价,评 价 面 谈,评 价 调 整,进行自我评价的目的是为了自己 进行客观的评价 致力于令您的自我评价更易于理解,业绩达成度 水准的样本？ 是否有应考虑的因素？ 绩效评价的对象？,切实实施了年初的目标设定以及期中的监控、反馈 勿陷入误区,两者间的评价存在较大差异时，应对评价根据进行说明，并对评价结果进行相应调整 不局限于本期的评价结果，而应对下期的课题方向达成共识,绩效评价.容易陷入的误区,光环效应/犄角效应,现 象：拘泥于过去的成绩 对 策：充份强调评价的期间，每年度对过去的成绩进行计算，仅将每一年取得 的绩效作为新的被评价者,堪德拉油灯法则,现 象：仅强调最近的成绩
9、进行评价 对 策：对被评价者的行动进行详细记录等,宽松化/中心化,现 象：对评价说明的难度及被评价者的评论很在意，因此无法做出不好的评价 对 策：不应勉强拘泥于“结果”的公平性及松紧程度，而应重视如何公平的推 进程序。只要根据事实进行评价的”程序“能保持公平，则可保持个人 的尊严，也可以维持激励的效果。,反馈.典型问题, 通常经理人只是在评价时才检查绩效目标是否达成，很少在日常工作中讨论、反馈目标的 完成情况，跟踪执行进展 员工普遍没有感受到绩效反馈工作，该环节在很多公司缺乏 管理者缺少沟通意识 管理者缺少反馈的技能 绩效管理的中民落在计划和激励环节,反馈.步骤, 具体地描述员工的行为 .耐心、具体、描述相关的行为（所说、所做） .对事不对人，描述而不是判断 描述各种和为所带来的后果 .客观、准确，而不是指责 征求员工的看法 .聆听，从员工的角度看问题 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,反馈.提问技巧,反馈.态度,管理者的职责,对于目标设定、反馈、绩效的评价以及结果的知会方法，评价人“严肃认真的推进态度”至关重要。为了担负起这个职责，管理者自身也应不断地进行钻研、探讨： 管理者应“设定目标” 管理者应“对工作进行整理、领导” 管理者应“通过与部下进行沟通交流，提高其工作积极性” 管理者应“预先制定一定的尺度标准，对绩效进行评价” 管理者应“培养部下”,谢 谢 ！,