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1、多能工培训与考核方案（草稿）1多能工岗位技能培训方案2某某厂多能工培养实施方案5多能工培训与考核方案（草稿）一、目的：促进基层员工主动参加各项技能培训，积极提高技能水平，掌握一项或多项操作技能，确保员工自身以及公司将来的健康发展。二、内容：在制造部定期或不定期开展多能工培训与技能考核。多能工培训与技能考核以制造部基层员工入司工作满三个月以上人员为培训与考核对象，以公司所列若干操作工序为培训与考核内容，以员工自愿报名参加，公司定期组织培训与考核为开展形式。三、培训实施：员工可以就公司所列所有操作工序的操作技能报名参加培训。培训周期：单项技能报名满5人以上的集中组织一次培训。培训时间：以非工作时间
2、为主；培训地点：理论培训在公司培训室进行，实践培训在公司车间进行；培训教师：以公司内部技术员为主要师资来源；四、考核实施：员工可以根据自身各项技能掌握情况，报名参加公司所列所有操作工序操作技能的考核。(插件、整板、装配、波峰焊、测试、机插操作)考核周期：单项技能报名满5人以上的集中组织一次考核；培训时间：以非工作时间为主；培训地点：理论考核在公司培训室进行，实践考核在公司车间进行；考核标准：由公司工程、工艺、技术员统一制订；(后附)考核组织：由公司工程、工艺、技术员及部门主管协助人事部一同开展。注：1、必须就本职岗位工作技能通过考核合格后方能报名参加其他技能的培训与考核；2、未经培训直接参加考
3、核且未能一次性通过的技能考核，在未参加培训后，不能再报名参加该项技能的第二次考核（本职岗位技能除外）；五、考核结果：员工经报名参加培训，通过考核，被认定掌握该项操作技能的，公司将给予员工颁发技能考核合格证书。同时，对公司约定作出承诺的员工，对其每掌握一项操作技能，给予享受30元/月的技能津贴。约定要求：1、自享受技能津贴始（不论是一项还是若干项），必须承诺，公司如有需要，无条件服从公司在其所掌握的技能岗位之间的调配，否则其享受的技能津贴将全部予以扣回。2、自享受技能津贴始（不论是一项还是若干项）满两年的，必须重新参加该项技能的培训与考核，在未通过考核之前将不再享受该项技能津贴。杭州达声电子有限
4、公司2008年5月7日 多能工岗位技能培训方案 1.0 目的: 1.1 增加现场作业人员技能工种数目与熟练程度,以提高生产效率 1.2 提高现场作业人员多能工数目与比例,增强人员调派的弹性与灵活度1.3 培训目标为;1.3.1每种机台的会操作人数为现场实际机台人数的两倍 1.3.2一人三工的多能工比例前一个月为现场总人数的30%，第二个月为现场总人数的40%，三个月后为现场总人数之50%2.0 使用范围:裁断加工/针车/成型/底加工3.0考核资料范围: 、 、4.0 定义: 多能工: 依技能标准,具备二种以上之工种操作,且熟练程度达到技能程度标准三或以上人员5.0 权责: 5.1现场(训练执行
5、单位): 5.1.1 每月5日前结合确认更新的技能档案各生产线所训练的工种。 如：（成型培训工种比率=LEAN1成型培训工种人数/底部总人数）成型 贴底 前帮(面、底)胶腰帮 压底 打磨人数 105205510比率 15%6%30%6%6%12%针车 高(单、双) (包、折)边机 平车 分边机 万能车 人数 8081756比率 60%6%20%5%6%由生产线主管每月月底30日前规划出下月多能工训练计划（由员工自己主动报名或经由其他单位部门人员推荐）经单位主管及厂区主管签核后交培训中心审核 (参见附表) 5.1.2干部及指派人员辅导需训练人员工种技能学习(或送培训中心培训) 5.1.3 训练中
6、途若有训练人员离职异动,可提出替补人员进行训练 5.1.4 多能工训练计划表在每月执行中根据现场的需求调整训练人员训练时间训练工种,须经单位主管及厂区主管签核 5.1.5 训练后人员的工作轮调安排(按现场型体转换的需求或人员出勤异常调配)5.2 CI部: (训练规划与支持单位) 5.2.1年度计划与现场单位需求进行多能工训练规划,并于每月依据相关数据进行计划检讨与改善 5.2.2 多能工训练的推广 5.2.3 对现场每月初提报的训练计划进行训练人员、训练工种资料的审核及汇整 5.2.4 对现场训练执行进度进行追踪与记录 5.2.5 对各部门多能工培训工序项目及培训时间制定(请参照附表) 5.2
7、.6 于每月训练计划排出检核时间（15日或30日）并协同检核单位对训练人员操作进行成绩检核,一人考一次. 5.2.7 依据训练检核结果与人员离职异动状况,制作人力资源相关统计报表5.3人力资源部(新员工培训中心) 5.3.1 培训新进员工及现场抽调训练人员、种子教官。5.4 人事： 5.4.1设定多能工奖金方案5.4.2于每月二号上班前接转多能工技能档案数据5.4.3依据训练结果建立多能工系统员工技能数据5.5厂区主管：5.5.1 训练计划之核准5.5.2 技能检核结果之核准5.6 IE单位： 5.6.1 工程编制表制定 5.6.2 质量标准书制定 5.6.3 对训练人员操作进行成绩检核并制作
8、训练检核成果表6.0 流程:6.1 现场各组在进行多能工训练前,依技能检核标准(说明如下),对员工工种技能进行现况调查, 了解每个员工现况工种数(即1人0工,1人1工,1人2工,1人3工含以上工种数分别多少人且分别占多少比例) 6.2 现场各组主管依据以下参考方案挑选多能工训练人员与训练方法:6.2.1 生产线需以多能工比例平衡去考虑合理安排.6.2.2 生产线后续生产型体需求人员训练的安排.6.2.3 员工个人具备工种项目与程度 6.2.4 生产线每月人员离职异动状况补充训练.6.2.5 员工稳定度亦为培训考虑之一6.3 训练方法 6.3.1各部门每月根据训练计划表, 依据现有人员训练的工种
9、实际安排训练 6.3.2 训练时间:难度最大的工种训练时间不能超过一个月6.3.3 每月每条生产小组多能工(一人三工)培训人数不得低于3人6.3.4 每人每月可同时接受多种技能之培训，并依相关流程进行鉴定。6.4 考核单位6.4.1依据训练计划表中检核时间,由检核组织对培训人员进行检核测试6.4.2检核组织由(培训中心人员技转人员CI多能工考核员IE人员QC)组成6.4.3检核标准:6.4.2.1 质量是否符合质量标准书要求 6.4.2.2 操作动作标准是否符合SOP作业标准书6.4.2.3 工程编制表上测定的标准操作时间或是特定测试标准6.4.3学科程度参考如下: 姓名工号学科培训项目考核时
10、间考核得分6.4.4技能程度(参考下表考核流程) 6.4.4合格标准为学科分达到70分以上与技能程度达到(IE时间/实际操作时间)超过80%者为合格6.4.5 技能程度标准三为合格者,即签定为一项技能6.4.6 通过检核测试结果者,则更新其多能工技能档案6.4.7 如鉴定测试末通过者,则更改训练计划表,延长训练时间,并设定下一次 测试时间. (如不合格者不再给予培训机会)6.4.8跨部门指定项目培训建议要是本部门多能工再去进行培训, 合格后具体薪资待遇请参考薪资制度7.0附件LEAN线培训多能工人员名单、裁断、针车、成型、LEAN线员工技能表、培训多能工人员表、LEAN线多能工培训成效、多能工
11、培训成效、多能工培训工序项目制定表。7.1本文件从发布之日起生效。某某厂多能工培养实施方案为丰富员工学习与工作内容，培养员工多能化技能，减少员工职业倦怠，在为员工提供实现自我价值多渠道的同时，提升厂内工作的应变机制，特制定本方案。一、多能工的概念与优点多能工即指具备多岗位独立工作能力或多设备操作技能的作业人员。根据多能工概念可见多能工培养具备以下优点：1、工作技能丰富，增强部门工作应变力。多能工培养后，当部门出现人员流失时，可随时安排多能工对该人员岗位进行临时接替，从而确保部门工作的持续性，增强了部门工作的应变力。2、克服职业倦怠，增强员工学习吸引力。多能工培养可有效地改变目前厂内一人一岗或一
12、岗多人，且长时间没有岗位调动所带来职业倦怠的情况。通过员工对未知岗位的学习，在加强员工学习的积极性的同时，拓宽员工能力实现与职位晋升的渠道。3、实现淘汰机制，增强对优秀人才的挖掘。多能工培养不仅仅是相对于员工所开展的学习提升，同时也应当是对员工学习态度与能力的考察。在注重多能工培养结果的同时，通过对学习过程中培养人员能力的实时考察，应及时将能力差积极性低的人员进行淘汰，实现培育优秀的培养目的。二、多能工培养方式结合目前厂内生产与职能多岗位存在以及多能工培养多方向性的情况，根据学习内容的不同，将多能工培养方式进行了区分如下。学习类别学习内容培养形式开展方式通用技能办公软件使用、内部审核技巧、品评
13、员培训、操作工培训（针对车间一线员工）专题培训班1、厂级办公专题培训；2、厂内审员培训班；3、厂品评员培训班；4、操作工培训班等。岗位技能设备操作、关键岗位工作技能等岗位专项技能轮岗培养第一阶段：部门或班组内轮岗，实行师徒帮带制学习；第二阶段：部门间或岗位间轮岗，人员岗位调动。培养方式说明：（1）专题培训班：针对通用类知识或技能的培训开展，由厂级组织，每年定期开展。鉴于车间操作工培训的特点，特将此类操作岗位技能培训的第一阶段，即基础设备知识与操作技能纳入到专题培训班开展，考评合格后在班组内部仍遵循轮岗培养的方式进行。（2）轮岗培养：针对各岗位或工种特殊的岗位要求与技能而设置，强调对各个具体岗位
14、工作技能的学习，分为部门（班组）内轮岗与部门（班组）间轮岗两个阶段，多以师徒帮带制学习形式开展培养。多能工培养时，各培养部门（人）应针对培养对象、培养岗位（技能）的不同针对性地选择培养方式，或是使用复合培养方式，以确保培养的针对性与有效性。三、多能工培养实施鉴于专题培训班开展的独立性以及实施主体多为人事培训科的情况，以下主要就轮岗式多能工培养的实施进行说明。第一阶段：部门、班组内轮岗培养本阶段因在部门内部进行轮岗滚动式学习，所以本阶段的培养以不调整岗位、不改变岗位职责为前提开展。具体步骤如下：步骤一：确定多能工培养岗位及培养对象名单1、培养岗位的确定（1）培养岗位应为部门内关键岗位或工作要求高
15、、技能复杂的岗位；（2）培养岗位应为班组内关键机台的操作岗位，可培养技术操作骨干。2、培养对象的确定（1）培养对象应为在原岗位表现突出者，避免培养时影响正常工作开展；（2）培养对象必须具备较强的培养潜质，较好的学习态度与学习能力，避免造成培养资源的浪费。3、操作方法（1）部门负责人制定本部门内可用于多能工培养的岗位，并制定*部门多能工培养申请表（见附件一）；（2）部门内人员结合培养岗位自由申报参加多能工培养，并填写*部门多能工培养申请表；（3）部门负责人对申报人员进行审核，并确定最终培养对象；同时，部门负责人可根据部门需求，强制安排关键岗位人员参加多能工培养。步骤二：安排帮带导师，制定多能工培
16、养计划培养人员及培养岗位确定后，部门负责人应为各培养人员安排帮带导师，并由帮带导师制定培养计划。1、帮带导师的选择（1）帮带导师应为目标培养岗位上技能突出者，或是不在目标培养岗位但具备该岗位丰富工作经验且技能优异者。（2）帮带导师应具备良好的传授态度，具备帮带耐心，确保培养工作的良好开展。（3）部门内可以建立“一对一”或“一对多”的导师帮带关系，建立后应明确各方责任与义务。2、培养计划的制定（1）培养计划以目标岗位岗位工作标准、岗位说明书等岗位知识以及岗位操作流程、岗位技能要求与养成、岗位工作经验等岗位技能为主要内容。（2）培养计划应明确帮带人、培养岗位、培养周期、培训内容、培养目标、考评标准
17、等内容，培养计划应具备具体、可量化、可达到等要求。培养周期应避免过长导致培养效果难以跟踪。（3）培养计划由帮带人制定，并报部门负责人审批后执行。注：班组内帮带培养可不制定书面培养计划，但必须明确培养时间以、培养目标以及考评标准。步骤三：实施开展多能工培养活动1、培养计划审批通过后，培养活动则启动，到既定周期后则结束进行考评。2、培养活动以培养计划为主线，通过“传、帮、带”的导师帮带制以及受训人参与目标岗位日常工作的形式开展进行，实现理论学习与实操技能的双方面提升。3、帮带人员应定期将培养活动的开展情况以及受训人员的学习情况向部门负责人汇报，同时，部门负责人应定期及时地对培养活动进行跟踪，确保培
18、养活动的顺利实施。步骤四：组织培养考评工作1、培养活动到既定截止时间则结束培养，由部门负责人组织进行岗位考评。2、岗位考评标准应结合培养计划设置标准与部门工作要求设置，要求至少包括理论考评（30%）、实操考评（70%）两部分。3、为保证考评的公正性与科学性，考评人可邀请相关专业技术人员或其他相关业务部门人员参与考评。4、考评结果按照等级划分，具体等级划分如下：（1）一级标准：通过理论考试，对本岗位工作指导手册、岗位工作职责等应知应会知识掌握。（2）二级标准：通过实操考试，能够结合本岗位工作内容与要求，进行基本工作的操作与处理。（3）三级标准：能够独立工作，经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位标
19、准化作业要求，能够独立地开展并完成岗位内工作职责并达到岗位标准要求。（4）四级标准：熟练工作工作，在独立开展工作的基础上，不仅能够掌握工作各项工作思路与开展流程，还能够对各项工作中出现的问题进行灵活处理，并不断进行工作优化。5、考评合格者，经报人事培训科审核备案后，可发放多能工认证证书（车间操作人员发放操作证书），并自动纳入部门储备人员。考评结果应及时在部门或厂内进行通报，可参见附件二。6、考评不合格者，需要重新进行培训，然后进行第二次考评。二次考评不合格者，由部门负责人对帮带人员及受训人员在当月工作绩效中进行考核。步骤五：考评奖励1、对于培养执行较好且培养效果显著的导师、受训人或帮带组合可进
20、行考评奖励。2、由培养开展部门或班组将申请奖励者提交至人事培训科审核，对于审核通过者可给予100-200元的奖励，并在厂内进行通报表扬。3、评选标准：（1）“优秀导师”：在多能工培养活动期间对徒弟（受训人）知识、技术技能、经验经历等给予亲自传授，有诲人不倦的精神和高度的责任心，把自己的过硬本领毫无保留地传授给徒弟（受训人）。（2）“优秀学员”：在多能工培养活动期间能够保持积极的学习态度与热情，学习进步较快，勇于尝试新知识新技能，且最终考评达到三级及以上者。（3）“最佳组合”：岗位作业互换、互助开展良好的组合，在组合内双方关系融洽，在互助中不断丰富自己，在相互作用中获得共同成长。技能娴熟、操作规
21、范、培养时间较短，配合最为默契的组合。第二阶段：部门、工种间轮岗培养因涉及到跨部门轮岗培养，故本阶段培养主要由人事培训科统一安排组织进行。1、人事培训科可根据厂内人员培养需求，统一安排相关关键岗位人员参加多能工培养活动。2、各部门在满足本部门工作需求的前提下，可向人事培训科申请安排本部门人员进行跨部门人员培养学习。3、培养方式参照部门内培养方式进行。四、多能工培养管理1、多能工培养由人事培训科统筹管理，各部门自行申报并组织实施。2、多能工培养考评合格者将作为目标岗位任用人员的第一后备梯队。3、多能工培养活动的开展应持续完整，对于不能合格完成培养活动应予以及时考核。人事培训科二零一三年八月二十三
22、日附件一.(以人事培训科为例)人事培训科多能工培养申请表姓名现岗位目标岗位人事招聘主管培训主管绩效主管员工关系主管注：请在您所希望的目标岗位下打“”附件二.(以人事培训科为例)受训人培养周期帮带人现岗位及等级目标岗位及等级人事招聘主管培训主管绩效主管员工关系主管受训者一3个月帮带人一人事招聘主管受训者二3个月帮带人二培训主管受训者三3个月帮带人三绩效主管受训者四3个月帮带人四员工关系主管注：“”代表一级； “”代表二级；“”代表三级；“”代表四级。 如何实施多能工培养训练技能描述 在企业生产实践中，常常会出现企业因接单情况发生变化而导致人员岗位上的变化，而很多单技能工作人员却不能在短时间内适应
23、此种变化，因此有必要开展人员多能化训练。1明确人员多能化的优点（1）适应接单内容和作业内容的频繁变化。在品种多、数量少或按接单来安排生产的情况下，伴随着接单内容的多样化，也就要求频繁地变动流水线的构成。这种情况可能每日发生，最短2个小时换1次也是可能的，作业人员若具备多能化的技艺，就可以适应变换岗位的需要。（2）适应生产计划的变更。企业竞争日益激烈，经常为满足顾客的某种要求，不得不改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。既有必要为提高生产效率变更流水线的构成，也有必要为提高生产效率把作业人员培养成多能化的作业者。（3）提高生产作业人员自身能力。连续做同样轻松、熟练的事，会对工作产生厌烦，在工
24、作现场发生一定程度的变化是必要的。挑战新工作是一种进步，作业人员应追求这种变化和进步，而多能化就是适应这种要求的最佳方法。作业人员希望改变工作内容，成为多能者，这样提升的机会要比单技能者多得多。2明确训练目的（1）平衡储备人才。多能工训练要避免所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）就去学，而复杂难做（或是又脏又累的工作）的工作就不想学的不良现象。（2）以“全能工”为目标，实现人员活用。促使自愿申请学习多能工的人员努力学习生产技能，全面掌握各项操作规程，早日成为“全能工”。（3）对优秀“全能工”实施教育、指导，提高其业务以及管理能力，为日后提升打下基础、创造条件，从而完善现场管理人才的培养。3实施多
25、能工训练（1）根据员工申请并将学习计划立案，做成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育、指导。（2）完成初期教育指导后进入该工位参观该作业员工操作，注意加深其对作业基准及作业顺序教育内容的理解，随后利用中休或加班（工作结束后）时间，由班长指导进行实际作业操作。（3）在有班长、副班长（或其他多能工）顶位时，可安排训练人员插入该工位与作业员工一起进行实际操作，以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法。（4）当训练人员掌握了正确的作业方法，并能达到其作业基准，又具备正常作业流水线的速度（跟点作业），也就是说完全具备该工作作业能力后，可安排其进行单独作业，使其逐
26、步熟练，达到一定程序的作业稳定性并能持续一段时间。（5）考核培训效果 作业方法是否与作业指导书的顺序方法一致，有没有不正确的作业动作。如果有，要及时纠正。 成品确认检查，是否满足品质、规格要求。有无作业不良造成的不良品。 自检能力测定，特别是检查、检测工位更要进行此项测定。投入事先准备好的不良品检测品，测定该员工是否能正确地检查不良品及不良内容。通过上述检查均合格后，该员工的该工位训练判定为合格。总之，对现场工作人员进行有选择的多能化训练，可以提高工作人员的技术水平，增加其对工作岗位变动的适应性，无论对企业的生产效率还是对工作人员自身能力都有很好的提高作用。牢记要点实施多能工训练的步骤包括：_
27、 明确人员多能化的优点_ 明确训练目的_ 实施多能工训练以下是某企业确定的多能工训练项目。（1）管理人员的训练题目企业经营概论；工厂管理；就职规则；工作指导法；工作的改善方法；品质管理；货期管理；降低成本；IE手法；设备管理；11安全卫生；12作业标准书的制作；13工作协调方法。（2）技术人员培训题目产品知识；机械设计的基础；电气设计的基础；机械部品；电子品；QC手法；IE手法；安全卫生规则；ISO9000的规格；作业管理的方法；11降低成本。实践练习假如您准备开展多能工训练，那么：1在选择接受训练的对象上，您会怎么做？2在选择训练方法上，您会怎么做？答题思路：1企业可根据自身的具体情况选择受训对象，如有意提升的员工等。2训练方法应结合理论与实践，实际作业应是重点内容，可安排训练老师进行现场指导，最后由受训人员独立操作。