拓展培训获得13种思维工具.docx

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1、拓展培训获得13种思维工具美国教授鲁特伯恩斯坦说，伟大的思想家使用过1 3种“思维工具”，使用这些工具可以使人成为天才。它们是：1 .观察：通过观察磨练所有的感官，从而使思维变得非常敏锐。2 .想象：使用某些或全部感官在心里创造各种形象。3 .抽象：观看或思考某种复杂事物，去粗取精，化繁为简，把唯一本质的东西找出来。4 .模式认知：观察和研究不同的事物，找出它们在结构上或性能上的相似之处。5 .模式形成：找到或创立新方法，对事物清理出头绪，纳入规范。6 .类比：虽然两件事物迥然不同，但可以从功能上找到相同点。7 .躯体思维：使用肌肉、肠胃的感觉以及各种感情状态。8 .感情投入：将自己设想为自己

2、所研究、绘画或写作的对象，与之合而为一。9 .层次思维：能把情绪变成不同的层次，就像把素描改成雕塑一样。1。.模型化：能将复杂的事物简化成一个模型。1 1 .游戏中的创造力：能从毫无目的的游戏活动中演化出技术、知识和本能。1 2 .转化：使用新获得的思维技巧，形成新发明的基本构图，然后制出模型。1 3 .综合：使用各种帮助思维的工具得出结果便是综合。能用各种不同的方式对事物进行思考，诸如身体、直觉、感官、精神和智力等。企业人力资本管理的三把钥匙直至今日，任何企业在经济全球化和信息技术的面前， 都不得不努力的营造自己的核心竞争 力，以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展。 所以，如何获得和保持自

3、己企业的核心竞 争力是每一家企业面临的最首要的问题。在过去十几年中，许多理论家和实践家进行了大量的研究， 论证了人力资源及其管理实践是 企业惟一重要的持续竞争优势源泉。 许多实证研究也表明，人力资源及其管理实践与企业绩 效呈强正相关关系。这些研究吸收了基于资源的企业观点， 论证了在价值创造方面传统的技 术和货币资本远远不如人力资源对企业竞争优势的贡献。因为企业的人力资源具有其他竞争即人力资本。因此，企业者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能,只有企业内部人力资本所创造的独占性的在任何方面的管理创新都比较容易被对手所模仿， 异质知识和技术优势是很难模仿的。 在机器不断贬值， 劳

4、力、 资本和知识等日益集中于人才之上的今天， 人力资本不断升值已是一个必然趋势， 知识正在成为现代经济中真正的资本和财富。比如联想， 20 万元的创业资本竟然在不到 10 年间滚成数十亿，就是联想所说的靠了人力资本。 而我们所熟悉的那些世界企业巨头， 对于企业的人力资本都给予了充分的重视。 松下说“松下电器是制造人才的公司” ，微软说“优秀人才是企业的生命” ，惠普说“人才就是资本” ，摩托罗拉说“人是最珍贵的资源” ，三星说“人才是企业的上帝”等等。这些企业深知人力资本是一种主动性资本， 人力资本利用静态的物质资本， 不断的创造价值， 使物质资本增值。 同时如果人力资本自身的价值也在不断的提

5、升的话， 会使一定的物质资本的升值空间变得更大，企业发展也会越快。认识到人力资本的重要性是一方面， 企业如何来有效管理人力资本又是另一方面。 众所周知，人是世界上最复杂的物种。 不仅企业中的人的需求千差万别， 而且企业对人的管理也没有固定的模式。 不管企业处于创业或是正在成长， 遇到的最大的问题就是人的问题。 但她所拥有的人力资本又是她的最大财富， 因为企业所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。 但这个财富并不是唾手可得， 就像她被锁住了， 如何开启是现在企业取得竞争优势的关键。铜钥匙：人本管理人本管理就是企业管理中的“以人为中心”的管理， 即一切管理的核心是人， 而不再是物质资本

6、。这个思想目前非常流行，大部分的企业都开始了人本管理。它有几个最基本的内涵：（ 1 ）坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用； （ 2 ）不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织， 而是一个由人组成的、 能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上； （ 3 ）企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化； （ 4 ）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。比如海尔，正是在以人为本的思想的指引下，在最初实施了 OEC 管理，然后又实施了 SST 管理，现在提出了 SBU 的概念即战略事业单位，把

7、集团总的战略落实到每一个人身上。于 是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。于是，海尔成为我国顶级的企业。企业怎样去做才能做到以人为本， 我个人认为这是一个观念问题。 我国企业应该学习世界三大旅游公司之一的罗氏旅游公司的口号“顾客第二” 。 “顾客第二”决不是不重视顾客，而是进行企业管理必须理解如何才能做到顾客满意。 作为一家企业， 在市场观念上自然应该是 “顾客第一” ，顾客是企业利润实现的根本。但在经营管理上，应该是“顾客第二” ，把企业自身的人力资本摆在第一位。 因为除了终端是顾客以

8、外， 其余的全要依靠企业的人力资本。 就是企业的市场行为， 也自始至终都体现了人力资本参与的主体和主导作用， 按现在的行话说就是营销即人。所以“顾客第二”正是为了“顾客第一” ，或者可以说“顾客第一”只是一个很自然的副产品。 但是从企业管理上来说， 她体现了人本管理的思想， 使企业能在真正意义上实现利润，不断发展。银钥匙：能力管理企业在管理中体现 “以人为本” 是非常重要的， 但是必须承认人本管理还是存在一些问题的。她强调企业应该以人为中心， 这本身就有点抽象， 导致在实际的管理中往往会发生或多或少的偏差。 我们发现世界上经营的很成功的企业， 基本上都实行了人本管理。 但是一旦自己企业也实施人

9、本管理，就会有各种各样的问题出现。问题出在人本管理范围界定太大， “人”的含义模糊。人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本， 这样企业在具体的实施过程中容易做出一些是以人为中心， 却带来很大负面影响或没有作用的事情， 甚至有的企业利用了这一缺陷， 打着以人为本的旗号做着违反以人为本精神的事情。 比如很多企业虽然有精神激励， 但主要还是依赖于物质激励， 把人的本质物化， 自觉不自觉的把物质财富作为最终目标。 所以我们要回答， 那些成功的企业的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。人力资本取代物质资本， 并且能创造巨大的价值的根本就是人拥有能力， 而物质没有， 它只有被利用的价值。

10、 如果企业通过物质来进行激励， 会激起人的无止境的欲望， 企业的成本会越来越高。但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了 “自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力创造了一个广阔的空间。罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重企业的人的能力，让企业的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。就像索尼公司所做的那样， 企业管理就是要相信人，要让他们发挥自己的能力。能力在当今的市场竞争中是最重要的，因此，企业现在应该实施人本管理，但更应该实施能力

11、管理。这点对企业的实际管理有非常大的意义。这种能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业不再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位要求具备的知识和技能，而是要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力，这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应职位的工作；再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力， 或需要他们在完成任务的过程中不断的变换角色。同时还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。金钥匙：潜能管理能力管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是能力的范围太大。首先人的能力有很多，企业不可能对人

12、力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力， 也不需要这种能力；其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。所以，这不是一个简单的能力的问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能的发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。这就要企业不断的挖掘出人的潜能，要实行潜能管理。她比能力管理更加具有针对性。像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。罗氏旅游公司的“顾客第二”要能在长期的发展中不断的成功，核心还是让罗氏旅游公司的人力资本的潜能持续发挥，创造价

13、值。因为企业不对人的潜能进行管理，就会原地发展，迟早会被人超过，从而实现不了利润。所以，潜能管理是一种更加深入的管理，也是一种更有效的管理。现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。 企业中形成学习的氛围的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。所以如果企业想成为学习型组织，没有这种认识是很容易失败的。 就拿目标管理来说， 事实上很多企业的实施都是错误的。 目标管理的核心是把企业目标层层分解到具体的个人， 利用个人的目标的实现来实现组织的目标。 但是这过程中很重要的就是企业上下级之间的沟通， 从而能给下级制定有挑战性的又是下级愿意接受的目标来激发

14、他们的潜能。 因为人的潜能的释放本身就很有成就感， 这种成就感实质上就是真正的激励， 同时能更好的完成目标。 如果做不到这一点， 企业的目标管理只是一个徒有虚名的管理。正如微软公司的核心理念，简单的说就是“激发每个员工的潜能” 。她在招聘时强调的与其说是人的能力， 不如说是人的潜能。 你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会让你掌握这些知识。她强调的是人的激情，让你有100% 的能力时希望你能作到 120% 。所以在微软公司里， 企业管理的核心就是创造一个有激情的氛围， 而这就是所谓的激情领导， 像 SAP公司、IBM 公司、柯达公司等。在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质

15、就是激发人的激情。可以说， 潜能管理是未来管理的核心与本质。 认识不到这点， 企业的很多管理就会出现问题。这个世界上惟一不变的东西就是变化， 企业要能适应这个变化的竞争环境， 首先必须重视人，其次是重视人的能力， 但根本的就是让人的潜能来引导企业的发展， 保持住不断与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。风靡 office 的管理寓言这些亦庄亦谐、 寓意深刻的管理寓言在办公室里流行着。 其实， 更多时候小故事往往比大道理更能打动人。这里有一些精彩的小故事，希望能带给您一点愉悦和启发关于基础纪昌学箭纪昌向飞卫学射箭， 飞卫没有传授具体的射箭技巧， 却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨

16、动， 纪昌花了两年， 练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。 飞卫又进一步要求纪昌练眼力， 标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大， 就像在近处看到一样。 纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样， 基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续就可以鸿图大展了。办企业有如 修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。拾鸡者曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡， 有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之道。

17、” 那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。”这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可 是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！ 明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事一一制定一个日程安排表， 不实现目标决不罢休。计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候做好， 谁去做什么事，以及如何做。老农移石有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁

18、头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。从这则寓言故事中， 我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源， 有问题更须立即处理，决不可拖延。企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象， 如若讳疾忌医或拖延了事， 积压 下来，就必然给企业造成困难，

19、 甚至使企业的生产经营活动无法正常进行， 严重时还会威胁 到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时 调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办法。蜘蛛修网一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让它忙着修上半天。它去问屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工作的地方也没有改变。为什么我的网总是会破，而你的却没事呢？”屋檐下的蜘蛛笑着说：“难道你没有发现我们头上的屋檐已经没有了吗

20、？”修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。 经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。关于组织文化一一钓螃蟹的故事钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬， 其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上， 结果是把它拉下来， 最后没有一 只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。老鹰喂食的故事老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动

21、物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这是一个适者生存的故事，它告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。关于领导艺术 两只刺猬两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。 可因为各自身上都长着刺， 于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于

22、找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。北风和南风北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身， 始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属， 以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激

23、发工作的积极性。老虎的孤独作为森林王国的统治者， 老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐； 能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。它问猴子：“你是我的朋友吗？”猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。” 老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度， 都像对待老虎一样 敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况,由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员 工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀