【顾问销售】顾问式营销.ppt

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1、李文龙编制,1,单元8 顾问式营销,无论公司大小，行业性质如何都需要优秀的营销人员,李文龙编制,2,顾问营销大纲,一、基本技能训练 成就心态与关键技能 营销队伍有效激励 二、顾问营销训练 顾问营销的背景知识 顾问营销策略,李文龙编制,3,一、基本技能训练,心态训练 1、态度决定一切 2、永不放弃 3、团队帮助,李文龙编制,4,问题思考？,研发工程师到销售职业的转型的工作处理？ 企业解决方案事业部韩小姐：2001年下半年，在她来A公司工作近一年时间中，她主要从事项目开发和管理及售前方面的工作，工作中经常要与客户进行各方面的交流和沟通，这一切为她由一名技术人员转型为一名优秀的销售人员奠定了基础。她

2、说自己是一个很乐观的人，无论从事什么，都会从中发现乐趣，从而把工作做好。即使碰到困难，一笑而过后还是会从头再来，用她的话说，好的心态、乐观的态度会让你有意想不到的收获。 在成为企业解决方案事业部的一名销售人员以后，韩雪岚被派往华东推广企业资源规划（ERP）的业务。业务范围涵盖南京、苏州、常州、昆山、无锡、上海。那时候的韩雪岚几乎每天都要出差，到各地跑业务。碰丁子就不必说了，光是一天连轴转地奔波在各个城市之间就足以让人腿软心跳、脾气暴燥！,李文龙编制,5,可韩雪岚却也苦中作乐，并乐在其中，华东一圈跑下来，与不少客户建立起了合作关系，也接触到了很大一批潜在客户，还真交下了许多朋友！她总说，在苏州这

3、一年半，真是一段难忘的日子，虽然辛苦，但很锻炼人！在与客户的合作中，客户教给了她很多东西，让她在一线实战中迅速成长！韩小姐说，销售人员只是一个资源协调者，协调团队的资源，把好的东西展现给客户。这不是一个人能做的，而是需要一个团队。企业解决方案事业部是一个非常有凝聚力的团队，在这个集体中大家都很坦诚，相处的都很愉快。在她从事销售的过程中，团队给了她莫大的帮助与支持。她说销售人员起的只是联络点和桥梁的作用，后面还需要有整个团队的协作与努力。 企业解决方案事业部主要是为客户提供“咨询硬件集成软件服务”这样一系列的服务，为其信息化提供帮助。韩雪岚说，“A公司现已向国际化企业迈进，这使得A公司参与国际项

4、目合作的机会逐渐增多。企业解决方案事业部的业务范围也逐渐与国际接轨，这使我们能够学习到国际上非常先进的业务流程和管理方法。能够了解到国际惯例是怎么看待整个项目管理的流程。使我们认识到以前的解决方案比较技术化，在服务和管理方面还有待加强。在这种国际性的合作中我们学到了很多东西，所以我们也是在与客户的合作中不断的向客户学习。”韩雪岚觉得能来A公司工作很幸运，在这里有很愉快的工作氛围，公司对她的工作给予了很多的支持与帮助，从而在项目中能比较全面的展示A公司的实力。因为工作很愉快，这使得她很愿意为公司服务，而且很用心。,李文龙编制,6,问题思考？,系统集成业务部一些优秀且敬业的高级销售员疲惫态的问题的

5、解决？ 从项目跟踪到合同签订，最后到项目实施，销售都一直在参与。可以说，一旦参与一个项目，就深陷其中，不能自拔，一定程度上影响了新的商机的发现。 应该为销售建立一种服务机制，分散销售的压力，合同签订后，在实施过程中，一些设备采购、到货日期等细节问题，就应该由项目中其它人员来做，竞标时的打印标书等工作也可设置人员进行处理，销售的工作是否应该尽可能界定在售前以及售中。,李文龙编制,7,二 顾问营销训练,顾问营销的背景知识 顾问营销策略,李文龙编制,8,顾问营销的背景知识,(一)顾问营销的背景 (二)顾问营销的含义,李文龙编制,9,(一)顾问营销的背景,新年过后，公司销售及技术支持部门在风光旖旎的三

6、亚召开了业务年会。“大销售”李浩因上年度圆满完成销售任务而受到嘉奖可是，这并不能冲散李浩脸上的愁云，他的困惑是：“年会上公布了公司转型策略由过去以产品为中心的销售，转为以解决方案为中心的销售。 产品是有形的，客户看得见，技术、性能也说得清楚。而解决方案呢？技术复杂，涉及到公司内部很多部门，客户也难以评估，周期又长，今年的销售怎么做呀？” 如果是你遇到此类问题，你会如何处理？,李文龙编制,10,案例引伸,在这个变革的时代，许多公司的一线销售代表们面临着一系列改变： -第一，不再只是推销产品，还要销售解决问题的策略和方案。 -第二，要向更高层的决策者和更广泛层次的用户推销。对于解决方案，直接购买者

7、和最终使用者非常不同，比如ERP、SCM、CRM、电子商务平台等解决方案，往往关系到企业客户的所有业务部门。 -第三，解决方案的销售者必须成为客户心目中可信赖的业务顾问和咨询者，而不仅仅是产品技术的提供商。 市场环境的改变，企业营销策略是否改变？,李文龙编制,11,变革,李文龙编制,12,(二)顾问营销的含义,顾问营销使营销方式从以产品推介为出发点的说服购买型，逐步向以帮助客户解决问题为出发点的咨询服务型转化，销售的效果也从达成单笔交易，转化为促成一系列的交易。 思考：顾问营销与客户关系管理？,李文龙编制,13,顾问营销策略,(一)以客户为导向 (二)大客户行为分析 (三)顾问营销策略 (四)

8、综合案例,李文龙编制,14,(一)以客户为导向的营销策略,1、以产品为导向的营销策略 2、以客户为导向的营销策略,李文龙编制,15,1、以产品为导向的营销策略,案例,李文龙编制,16,2、以客户为导向的营销策略,以客户为导向的营销策略，是以客户为导向，实行全方位覆盖客户购买要素的营销策略。客户有什么样的需求，销售人员就提供什么样的产品，对于生产商来说，就是“以销定产”，对企业综合管理来说就是以“客户资源为中心”的客户关系管理。 现代优秀国际企业如戴尔、IBM都实施这种策略,李文龙编制,17,(二)大客户行为分析,1、大客户特征 2、大客户资料收集 3、影响客户采购的六类客户,李文龙编制,18,

9、1、大客户特征,什么是大客户？ 大客户特征主要是同消费品消费相比较而得出,具体特征见附表,李文龙编制,19,李文龙编制,20,2、大客户资料收集,（1）客户背景资料 客户组织机构 客户各种形式的通迅方式 客户的使用部门、采购部门、支持部门 客户具体使用维护人员、管理层、高层 客户对于同类产品安装和使用的情况 客户的业务情况 客户所在行业的基本状况,李文龙编制,21,（2）竟争对手的资料 其产品使用情况 客户对其产品的满意度 竟争对手的销售代表的名字、销售特点 该销售代表与客户的关系等 （3）项目资料 客户最近的采购计划 通过这个项目要解决什么问题 决策人和影响者 采购时间表 采购预算 采购流程

10、,李文龙编制,22,（4）客户的个人资料 家庭状况 毕业的大学 喜欢的运动 喜爱的餐厅和食物 宠物 喜欢阅读的书籍 上次度假的地点和下次休息的计划 行程 在机构中的作用 同事之间的关系 今年的工目标 个人发展计划和志向,李文龙编制,23,自检点,售前资料收集中，你认为哪一种是最重要的、最有可能使销售人员获得竟争优势？ 案例,李文龙编制,24,3、 影响客户采购的六类客户,技术部门操作层,使用部门操作层,财务计划部门,使用部门管理层,技术部门管理层,决策层,25,小 结,一 分 钟 精 华,顾问营销含义： 帮助客户解决问题为出发点 客户采购因素：了解值得相信满意 大客户资料： 背景资料竟争对手资

11、料 项目资料客户个人资料,温故而知新！,李文龙编制,26,(三)顾问营销策略,1、挖掘需求 2、介绍宣传 3、建立互信 4、超越客户期望 5、综合能力,李文龙编制,27,1、挖掘需求,情景案例 大客户需求层次： 外在需求：合同条款 实际需求：采购指标 背后需求：解决方案 挖掘客户需求到什么程度才算有深度？,李文龙编制,28,2、介绍宣传,介绍流程：,挖掘和了解客户的需求,产品对客户有什么帮助,为什么有帮助,我们的产品特性，竟争对手没有,李文龙编制,29,3、建立互信,供应商,合作伙伴,局外人,朋友,客户个人利益,客户机构利益,李文龙编制,30,4、超越客户期望,谨慎诚诺,超越期望,索取推荐名单

12、,倾听反馈,李文龙编制,31,5、综合要求,第一，必须以客户为中心，为客户提供个性化服务。 第二，更看重知识，包括客户的核心业务运营、客户服务模式、客户面临的业务挑战等知识，包括本公司的产品技术应用知识，以及对业界相关应用趋势的把握。 第三，必须以客户业绩为基础，确立持续而密切的客户关系。 “顾问式销售”要求销售人员需要从知识、态度和技能等方面全面提升自己的销售能力。,李文龙编制,32,(四)综合案例,李文龙编制,33,结束语,要成为一个真正优秀的营销人员，请用心去理解客户，用心去顺应客户需求，用心去引导客户并帮助客户解决问题,李文龙编制,34,谢谢,李文龙编制,35,管理咨询大全,点击 点击

13、 ,李文龙编制,36,管理咨询专题为你提供一个全面提升机会,欢迎访问豆丁网，欢迎访问本人的空间 如需打包可以发邮件给我，mail:,37,战略规划方法,李文龙编制,38,战略规划流程的要点与预期效果,要点 战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团

14、在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,李文龙编制,39,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险,5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键

15、比率指标与价值评估,2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境,3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险,李文龙编制,40,市场与竞争环境,技术趋势,政策环境,市场需求,竞争态势,小结,李文龙编制,41,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1.

16、管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险,5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估,2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境,3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险,李文龙编制,42,3.6. 具体的实施计划,1. 确定组织结构，战略方向及投入 1.1 1.2 1.3 2. 建立业务发展 2.1 2.2 2.3 : : : : :,2003,主要活动,责任人,举例,