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1、驱动品牌成长的路径似乎触碰到品牌成长的天花板了，无论怎么折腾，品牌就是“长不大，也死不了”。 降价？价格是越降越低，销量却迟滞不前，利润也跟着直线下滑，形势更加严峻；大规模媒体投放？尽管有着各大主流媒体高频率的曝光度，销量却仍然是死水一潭，丝毫不见起色；新品研发？前期投入尽打水漂，新产品一个个就象是扶不起的“阿斗”。面对如此僵局，突围之路究竟在何方？ “当局者”与“旁观者” 做品牌，很容易越做越糊涂。每天被一大堆繁琐的小事包围着：公文审批、客户纠纷、方案查阅、财务报销等，烦不胜烦。有时候回过神来忽然想到，这么长时间里，我究竟在做着什么？我所做的一切，都是促进品牌成长的核心工作吗？ 可是，想彻底
2、回复到对自我品牌清醒认知的状态，根本就是一件很难的事情。“当局者迷，旁观者清”并不适合于品牌管理。要做一个杰出的品牌管理者，必须要求先“入局”，然后时不时脱身“出局”，他必定既是一个狂热的“当局者”，也是一个冷静的“旁观者”。不懂行业与企业管理实际，是无法进行一个具体品牌管理的。 从“局”中脱身而出的“旁观者”，给自己的第一个提问，往往会是“我应该如何驱动品牌的成长”“当前状态下，什么才真正是我值得投入的方向”。很少有品牌管理者会花费时间与精力静下心来思考这个问题，他们整天被未来一两个月的主题活动策划、媒体投放、市场调研、渠道拓展等繁杂细碎的事情包裹着，哪有功夫抬起头来，看看前方想要达到的目标
3、，然后回望自己走过的路，究竟是曲折还是笔直。 真理必然简单。营销其实是很纯粹的，要提升利润空间，就必须提高销售额，降低成本，这个看似人尽皆知的道理，却是企业驱动利润增长的不二法则。现在市面上新出了很多畅销书，是关于如何进行成本管理的，其中的很多观念引起了诸多管理者追随，但是我们可能需要警惕，过分强调成本观念也许对利润提升不利。 常规的成本管理包括企业运营成本、人员成本和营销成本等多个类别。运营成本与人员成本很多是刚性的，控制过严往往会让组织缺乏人性。于是，很多企业一旦强调成本控制，马上便想到从营销费用成本上开刀削减广告预算、公关费用与活动策划费用，这种过犹不及的做法极有可能是在玩火自焚。因为只
4、有投资才是最大的节约，若是维护品牌发展的基本费用都不能保证，销售额又从何而来，而利润当然更是不得而知。 所以期图以成本控制来驱动品牌利润成长，其取得的效果必然是微乎其微的。可既然成本控制并不是驱动品牌成长的上佳路线，那么究竟什么才是值得寄予厚望的路径呢？销售额。利润来自销售，不管怎么说，销售额都是一个品牌的关键生命线。 不要轻易启动价格杠杆 然而，究竟什么是销售额？我们如果只知道认读电脑上的报表数字，那么对于品牌的未来，就只能是闭门造车。理解销售额是理解目标消费者购买决策的全过程与实现消费的全过程，包括他为什么会选择购买我们的产品，他何时消费，消费了多少，消费频次，消费了多少个品种等。也许一个
5、完善的数据系统会让你坐在办公室里掌握一切，但这只有一个可能：你身处于一个异常强大与规范的大公司。当然，放眼全球，这样的大公司毕竟是凤毛麟角。 就销售额产生的公式“单品销售额 = 单品销量 单价”来看，一定阶段内，品牌销售额的提升直接取决于四大来源：单位价格的提高、单品消费量的提高、阶段时间内消费频次的增加，以及品牌内其他单品的消费。 将利润提升寄望于单位商品价格的提高，也许并不明智。尽管“开源节流”是增加利润的唯一抉择，但在“节流”无门之下，品牌管理者大可不必将所有的希望押宝在价格政策上，那极有可能会逼迫你走向绝路。当然，并不是说价格只能降不能升，如果定要价格提升，你必须有足够充分的理由让目标
6、顾客们知道，你的提价是合理的。 一般情况下，作为提价的借口，品牌管理者可以对目标顾客说，“最近原材料上涨了，我们的产品也只能跟着涨价”。这是一个相当委婉并且官方的说法。不过，如果管理者故意想借提价造成市场追涨跟风势头，也可以说“由于市场火爆，我们的产品供不应求，现调价优先满足部分急需人群”，这个说法多少会让难以接受调价的顾客伤心，但管理者必须铁腕，要想得到一部分人青睐，就必须舍弃另一部分人群。 如果管理者没有上述的理由与必要，最好不要轻易启动价格杠杆，否则稍有不慎即玩火自焚。提价很容易得罪自己的目标顾客，甚至能撼动老顾客的忠诚度，忠诚顾客是品牌的根基，若是根基都动摇了，管理者起初一厢情愿的希望
7、市场呈现“价格追涨”的火爆场面不仅不会出现，最后还极有可能落入鸡飞蛋打的冷局。 品牌管理的核心 启用价格杠杆，也许是利润提升的下下策，真正在“百法皆试，却无一法可通”的时候，管理者方可一试。至于价格到底是上涨还是下调，管理者可以在充分估计了价格上涨与下调的价格弹性区间之后决策，切不可盲目冒进。市场是一个多因素融合的整体，在大多数情况下，问题的解决并非只有一种方式，要解决品牌成长难题，品牌管理者应将努力集中于消费量与消费频次的增加上。 刺激消费量与消费频次，是品牌管理的核心，也是管理者日常工作的重中之重。尽管很多时候，管理者会将精力与时间徒耗在繁杂俗务上，但正常情况下，他们确实应该将焦点集中到消
8、费量与消费频次上来。 其实，消费量与消费频次是一个简单纯粹的市场问题。消费频次与人们的购买使用习惯相关，消费量则与消费人群的多少相关，当然，也包括购买使用习惯。比如牙膏，如果一个人一天仅早晨刷一次，那牙膏肯定消费得少，但刷牙频次从一天一次改为一天三次甚至四次之后，牙膏消费频次的改变不就刺激了牙膏消费量的增加了吗？ 可是管理者需要注意，期图短时间内改变消费者根深蒂固的购买与消费习惯，会是一个不切实际、甚至根本就不可能做到的挑战。很早就有营销学者告诫着说，“不要轻易想着去改变消费者的习惯，除非你是救世主”。想想高露洁为了灌输给中国人“防蛀牙”的消费观念，整整花了上十年。能够具备如此耐心与财力的品牌
9、，放眼全球也委实不多。 所以千万不要误将自己比拟为高露洁，即使是改变消费者一丁点的小习惯，都可能是一场非比寻常的冒险。然而，面对品牌成长现实，我们究竟该如何着手去改变？在挑战消费者习惯把握不足的前提下，管理者仍然必须扎实专注于现有市场的渗透、新地域市场与新人群市场的开拓、新渠道网络的构建、竞争品牌消费人群的争夺等每一个细节。这些细节的巩固与否、制度化与否直接决定着品牌策略的成败。 抓市场，实质是在抓“人”，也就是适应你品牌定位的目标顾客。在特定时间与区域内，人毕竟是有限的，因而对现有市场的渗透总会遭遇瓶颈，好像已经不可能再进一步渗透下去了。而同一时期内，新地域市场的开拓与新人群市场的拓展，还有
10、新渠道网络的构建，并不是一蹴而就轻易可以做到的，它需要一个过程，需要管理者扩充自己的管理团队，配备适应新目标新任务的人员编制。 新人当然可以就地取材在拟定开拓的新地域市场、新人群市场或新渠道网络招募甚至挖角一些精兵强将，但做事总是需要循序渐进。新人无论他曾经有多么丰富的经验与人脉，在新的企业环境中，他必须有个企业文化和工作流程的熟悉过程。这种体验与融合往往充满变数，管理者永远无法确定，他所辛苦物色的新人什么时候能在新岗位上发挥自己所设定的最佳工作状态。也许，那一天注定遥遥无期，因为是嫁接，就会有夭折与死亡，无数事实已经证明，空降兵在新企业的存活率是出奇的低。 若姑且让我们相信，新编制而来的新人
11、们能百分百存活下来，那么从他们进入新企业到安定下来出业绩的这一段时间，也会是一段苦闷的磨合期。这个磨合期，包括此前由于现有市场渗透已达极至的销售徘徊期，即是通常管理者们常常感觉到的品牌成长天花板了。管理者如果不想着扩充团队开拓新市场以破局现况，就会一直在品牌天花板下苦闷的压抑下去。 记得提醒自己 有趣的是，一些管理者在现有市场踟蹰不前情况下，又不想扩充团队开拓新市场，于是便打起了竞争对手的主意，以价格和活动方式抢竞争对手顾客，这其实是在铤而走险。跟竞争对手抢市场，并不是不可行，很多产品特意加大包装或采用积分卡方式，就是为了尽量延长顾客消费自己产品的时间，以减少他们转向购买竞争品牌的机会。 加大
12、包装与积分卡消费，是一种聪明的竞争手法，但大多数情况下，一些企业品牌管理者会简单的直接施以价格战。危险由此便应运而生。一旦他们面对的对手实力过于强大，对竞争也相当敏感，肯定会迅速反应予以更大力度降价的回击，结果反而是“偷鸡不成反蚀把米”，搬起石头砸了自己的脚。 事情往往如此。想要驱动品牌成长，打破徘徊不前的僵局，路径与方法总是会有很多，但千万别将自己逼入了死胡同。比如，对于一些品牌系列、产品系列较多的大品牌来说，想要驱动整个企业品牌的成长，考虑问题的视角很大程度上受限于“整体与局部”的关系，管理者必须清楚的知道“牵一发而动全身”的妙处。 品牌管理者必须找出一个子品牌做突破口，引动消费者消费尽可能多的周边产品，或相关子品牌产品，这涉及到集团品牌层面的调度，需要有一个全方位细致完善的品牌规划。比如一个吃、住、观赏、游乐等一站式的综合旅游区，它要启动集团链条上的各个品牌，不一定非得从各品牌本身着手，他完全可以从一个子品牌或某一子产品开始。就说婚庆市场，如今在游乐园举行婚礼庆典已成为了时尚，而婚庆市场的开启所发动的周边产品的消费是惊人的新人与陪同人员的拍照留恋、酒店宴席、住宿、晚上的娱乐庆祝等。于是，一条牵动整个集团品牌链条的消费模式便构筑成型了。 管理者必须相当细致，并且格外清醒，在每天下班之前，他必须经常提醒下自己，“我今天所做的一切，都是服务于我的品牌核心吗？”。