1、目录花费不多的销售人员激励计划2A公司销售人员激励问题研究3销售人员激励问题浅析4营销人才的薪酬设计5销售报酬机制的有效性21销售薪酬体系”九种模式22用什么留住销售代表23新进销售人员的薪酬设计25销售人员的薪酬设计关于提成26销售团队薪酬体系巧安排26销售人员可变工资支付的六种模式27怎样的薪水对销售人才最有吸引力27压力与激励并存销售员的薪酬有多少？28巧设销售员报酬方案29对新员工销售薪酬的新思考29销售奖励的六大误区32试用互动工资制确定销售目标33不用钞票奖励销售员34销售人员“奖金分配”的冲突35销售团队激励系统化四部曲36销售团队激励：在“胡萝卜”和大棒”之间寻求平衡（1）38
2、销售团队薪酬激励的设计41销售主管和销售团队的激励41销售人员激励42销售人员薪酬设计46激励与指导51员工激励实务52员工激励培训54绩效管理和员工激励55如何让营销团队真正高效起来55从足球说到团队激励系统化说起60花费不多的销售人员激励计划很多管理者都认为销售人员奖励计划花费不菲，但是即使是在一个并不确定的经济环境中，各种奖励办法仍然是对销售员工鼓励计划中最重要的一个元素，并且绝不能被放弃。1001种员工激励手册的作者NelsonMotivation公司总裁鲍博尼尔森认为，很多有创意和有效的奖励计划其实并不需要大量的经费，就会达到意想不到的效果。在竞争激烈的竞技场中，销售人员总是被物质上
3、的回报和公司的认可驱动着，而作为经理人，就应该利用这点来更积极地激励员工创造出更好的业绩。比如说经理可以让表现出色的销售人员在公司高层或员工会议上讲述自己完成任务的经过，这种做法让他们很有成就感，仿佛重温了一次自己的成绩。那么如何在有限的预算中，策划出有效的激励计划？不妨参照以下我们为您列出的做法。把较少的预算做出最大效果作为只有较少奖励经费的公司，经理人必须要做出具有创意性和战略性的员工激励计划，花最少的钱，达到最大的效果。如果您的预算只有5000美金甚至更少，那么，免费加油卡等实惠的礼物是最好的选择。著名的通讯公司SPrint位于美国田纳西州，并不昂贵的礼品卡成了这个公司最可靠的一个激励手
4、段，通过短期竞赛的形式，有效地激励销售员工工作的积极性。这种方法通常只需要为每人花费50美金左右，并从SVM公司购买加油卡。由于汽油是每个人的必需品，因此，这种激励办法使得销售员工的积极性被有效地调动起来，公司的销售量保持了持续增长。InMarketing是专门致力于为公司提供“激励计划方案”的公司，其始创人之一AndreWPerlnIUtter认为，奖励的多少其实并不重要，老板能够花时间去给予和鼓励才是对销售人员最好的激励。假设一个员工为完成自己的定额而熬灯守夜地努力工作时，老板推门进来并随便说一句“这是给你的20美金加班费”，不但起不到激励的作用，反而会使员工反感。但如果老板带来了一束鲜花
5、或者是一张加油卡或宾馆住宿卡,那么对员工来说，这才是最为温情和有效的激励。人与人之间的沟通和交流，以及人性化的鼓励在TranSworldBusinessBrOkerS成为员工激励计划中最为重要的一个部分。“我们总是安排一些特别有意思的激励活动，这些办法能够有效地节省激励经费”，TBB的总裁AndreWCagnetta这样描述他的员工激励计划。在公司举办的“棒球比赛”中，销售人员可以在他们的每一笔业务中赢得参与一场至四场之间的棒球比赛机会。只要他们每获得1万美金的订单,他们就能参与一场棒球赛。同时，如果销售人员为TBB的合作伙伴，譬如银行或出版社等销售出产品，同样也可以参与比赛，这种竞争是在集
6、体层面和个人层面上共同开展的。当竞争结束时，公司将给五位最具有价值的球员颁奖。在这个激励项目结束时，公司的销售总量增长了近20个百分点。同时,Cagnetta最关键的另外一个激励计划就是在他自己家,或者副总家为销售人员举行的“回报晚会”。销售人员及其家庭的每位成员都会被邀请参加这个晚会，而销售队伍将在家庭的颁奖台上领取奖品，奖品是各种类型的礼品卡。在一个非常温馨的氛围中，这种激励办法极大地促进了员工对公司的忠诚度和工作士气。将中等激励经费做到极致如果公司的经营预算是中等水平，即25000到50000美金之间，那么千万一定将经费用在对员工的奖励上，而不要将过多的经费花在五花八门的行销手段上。Ca
7、rlsonMarketingGroUP的总裁推荐了至少100O种奖励办法，最受欢迎的包括奖励员工MP3、DVC等电子设备和家庭用品，甚至是一次旅行或一晚双人的酒店住宿。作为美国TSESportandEntertai11-ment公司总裁，RobertTUChman为他的销售队伍想出了一个与众不同的激励计划，在三个月中，将办公室变成了一个虚拟的“美国国家足球联盟”。他将15个销售人员分成了三个队，即AFCEast,NFCEast,和AFCWest,在每个队中，每周都举行竞赛。最终的目标是获得“TSE最有价值球员”的称号，为了达到这个目标，公司每周都为每个队打分。TUChman则通过公司在Amer
8、iCanExpresS账户上的积分来奖励队员们，这样不但节省了经费，还调动了员工的积极性。而奖品通常是诸如DVD播放机、音像设备、体育用品，以及音乐店和服装店中的礼品卡，最高奖一般是立体音响或一辆山地车。但TUChman发现，其实最具激励效果的是这种竞争的方式。在公司里专门有一个董事记录每个销售员工的销售业绩。每当一个销售员工完成了一个订单，Tuchman会亲自向全公司的员工发出一封电子邮件，通告这个员工销售了什么，他在整个销售队伍的竞争中处在一个什么位置，这种激励才是公司中最重要的一个激励项目。TSE的激励预算是在15000美金到20000美金之间，但就在去年的9月到10月，公司的销量增长了
9、400%。作为MGEUPS渠道营销经理的COUrtneyChalkin,则通过25000美金以内的激励经费，达到了营业额增长50%的业绩。她的为期两个月的“网上自助激励项目”更是别出心裁。在这个她特别设计的网站上，每个销售人员都能够登陆网站，并且随时察看自己的销售业绩和自己所能获得的奖励。公司为每个产品都定下了奖励的现金价值，销售人员能够在网上看到他们的奖励积分，以及积分相对应的奖品。与此同时，由于她公开通告激励经费有限，反倒促使销售人员们能在有限的时间内更快、更有效地完成订单。高成本激励经费的理想选择一一旅游位于波士顿的CaStieGroUP则将其激励计划主要锁定在旅游和举办各种活动上。无独
10、有偶，位于亚特兰大的MSlInternational公司也将旅游列为其激励计划的主要内容。2003年，CastieGroUP的年度最佳销售人员得到LOSCabos墨西哥旅游的奖励，今年的旅游目的地将会是百慕大群岛。一般来说，每次的旅行都是在2530人之间，每个人还能带一位自己的亲人或朋友。作为拥有100名左右销售人员的公司，这个激励项目花费了MSI总收入的1%2%。但CaStleGrOUP总裁Lindberg估计，它同时增加了公司10%到15%的经营业务。何乐而不为呢？与此同时，Lindberg还开始开展更多的国内旅游项目，2002年，公司便组织员工去了佛罗里达、奥兰多等消费并不是很高的地方。
11、在具体操作上，CastieGroup则通过两轮竞赛方式来实现这一激励目标。通常情况下，第一轮竞赛中的获胜者才有权争夺第二轮专为旅游奖励而设立的竞赛。但同时，Lindberg建议，在设立竞赛目标时一定要注意适度，如果目标过高，反而会挫伤员工的积极性。可以看出，旅游奖励”无疑已经成为如今最受欢迎的员工激励项目，旅行不一定要非常昂贵或充满异国情调，但必须要包涵着一些有意思和令人激动的内容。此外，组织表现出色的员工参加露营等体验式短途旅行，也能够加强销售人员之间的沟通。A公司销售人员激励问题研究摘要激励是现代管理中一项非常重要的职能，也是以人为本管理思想中的核心问题。随着知识经济时代的到来,人力资本的
12、作用日益显著，如何激励员工，使其产生更好的业绩表现，为企业创造更大的利益，是企业管理者非常关注的一个问题。销售工作的完成，决定着企业收入的取得，因此，销售工作一直是企业最为重视的一个经营环节。进入21世纪之际，伴随着产品差异性缩小和消费者重要性的增强，以及竞争压力的加剧，销售工作的难度和复杂性越来越增加。销售的过程要由销售人员完成，因此，如何激励销售人员产生更好的业绩表现，将成为关系企业经营发展的重要因素。员工激励的方式很多，A公司作为一个处于企业发展期的小型管理咨询公司，始终在不断加深对于激励重要性的认识和对激励方式的改进。受限于篇幅，本文主要分析A公司人力资源管理职能中的薪酬福利、绩效考评
13、培训及员工职业生涯规划方面的激励问题。全文分五章进行问题阐述：第一章为激励理论筒述,概括介绍了激励及激励理论，战略性激励理论构架和销售人员职业周期理论；第二章为企业经营环境及人力资源状况分析，通过对公司概况、战略规划、组织结构的介绍，结合行业环境分析，明确公司的经营理念和思路，同时，详细分析公司销售人员状况，指出公司销售人员的人力资源总体规划和用人思想；第三章为公司销售人员激励问题研究，具体从薪酬福利、绩效考评、培训及职业生涯规划三个方面阐述了公司的激励现状，并分析存在的制度问题；第四部分为文章的重点章节，针对公司销售人员激励问题，提出具体的改进建议和方案再设计，具体步骤包括：重新对销售人员
14、进行工作分析与胜任能力分析，明确了销售人员的工作要求和工作定位，进行销售人员满意度调查，掌握员工的真实想法和需求，综合各方信息，结合公司战略和管理层的考虑，对薪酬福利、绩效考评、培训及职业生涯规划制度进行完善和改进；第五章为改进后的销售人员激励体系效果评价，并在此基础上提出不断完善激励体系的思想。1力资源激励的高度，提出现代人力资源管理的特点是战略性的，其核心是激励，并以这一思想为指导对企业销售人员激励问题做出改进和完善。在激励制度改进的过程中，综合借鉴各激励理论，本着选择最适合企业实际运作的思想，以追求实效为主要目的，从具体操作层面开展激励问题的改进。在制度改进的过程中，重视与公司管理层及员
15、工的有效互动沟通，综合考虑企业战略和员工满意度调查结果，权衡满足最大多数人和企业发展的利益，形成改进方案。受限于公司规模与资源的限制，在具体的方案改进中，还缺乏系统性与科学性，各项制度还有待进一步的提高，同时，管理工作是一个随公司经营环境不断变化的过程，因此，不断完善激励体系的思想将始终伴随公司激励体系完善与改进的全过程。关键词：人力资源，激励，销售人员，公司战略目录第一章激励理论综述1第一节激励及激励理论.1第二节战略性激励理论架构7第三节职业生涯周期及销售人员职业周期理论8第二章A公司经营环境及人力资源现状分析11第一节企业概况H第二节A公司销售人员状况分析18第三章A公司销售人员现行激励
16、政策分析及评价21第一节A公司销售人员现行薪酬福利制度21分析及评价21第二节A公司销售人员现行绩效管理制度25分析及评价.25第三节A公司销售人员现行培训及员工职业发展规划制度分析与评价28第四章A公司销售人员激励制度再设计及评价32第一节A公司销售人员工作分析与胜任能力分析32第二节销售人员满意度调查及分析36第三节A公司薪酬福利制度方案再设计及评价.38第四节A公司销售人员绩效管理方案再设计及评价43第三节A公司销售人员职业发展规划体系47再设计及评价47第五章不断完善的激励机制53第一节销售人员激励制度改进效果评价53第二节不断完善激励制度55参考文献57致谢59附录60销售人员激励问
17、题浅析“销售是企业的龙头”是市场经济下企业家的共识，我们常说，客户是企业的上帝，而销售人员就是将上帝请回来并要上帝掏腰包的人。对销售人员激励的目的就是激发他们为企业请来更多的上帝、回收更多的资金，从而实现企业的最终目的一一利润最大化。对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，根据销售人员所面对的客户情况、市场情况、竞争对手情况和SH环境现状，结合销售人员自身的特点，对其潜能进行开发和引导，达到其人力资源效用的最大化。激励主要方式薪酬激励。要激励销售战线的员工，必须通过合理的薪酬来激发他们工作的积极性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被运用的方法，因为
18、追求生活的需要是人的本能。目标激励。对于销售人员来讲，由于工作地域的分散性，进行直接管理难度很大，组织可以将对其分解的指标作为目标，进而授权，充分发挥其主观能动性和创造性，达到激励的目的。精神激励。销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，精神激励，目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。情感激励。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起
19、来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准。民主激励。实行民主化管理，让销售人员参与营销目标、顾客策略、竞争方式、销售价格等政策的制定；经常向他们传递工厂的生产信息、原材料供求与价格信息、新产品开发信息等；公司高层定期走下去、敞开来聆听一线销售人员的意见与建议，感受市场脉搏；向销售人员介绍公司发展战略，这都是民主激励的方法。激励要遵循的原则目标激励的原则。企业为销售人员制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上年度的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，
20、那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励营销战线的员工，但还不够。根据销售人员工作地域分散、单兵作战机会多的特点，营销主管应适当激发销售人员内心隐蔽的权欲，根据有效目标的需要和个人的能力状况，给予适当授权，并保持充分的信任，使其在一定程度上个性与潜能都得到充分释放。同时要注意引导和规范，这样才能促使他创造性地工作。需要注意的是当企业遭遇重大变化，比如市场突变、原来的条件恶化或遭遇不可抗力时，应适时适当修正目标，否则会也失去目标激励的要义。绩效考核的主要原则。确立了有效目标之后，绩效考核就提上了议事日程，这是对销售人员实施激励的重要过程。合理、有效的绩效考核
21、可以达到激励的目的，否则将会起反作用。绩效考核应遵循如下主要原则：软硬指标相结合的原则。对于销售人员来讲，硬指标主要有：产品销售量、资金回收量、资金回收率等；软指标主要有“价格体系管理”、“客户关系管理”、“市场调研管理”、“工作态度管理”等。硬性指标完成必须奖励，这是绩效考核的主线，但是软指标也要充分考虑，是绩效考核的辅助手段。软指标考核主要依据是营销日记、市场调研情况、潜在客户培育情况、团队协作情况、敬业精神情况等。同时还要注意以下几种情况：地区经济现状：在经济欠发达地区，销售人员的工作能力、吃苦精神往往并不比经济发达城市的销售人员差，甚至付出更多，但是业绩却往往相差很大。销售区域目标顾客
22、对于产品的认知水平在这样的环境下，就给开拓市场造成了很大的障碍，势必影响到业绩。项目进展阶段发生影响项目不可抗力事件的发生等，对销售人员的业绩也会有一定的影响。新产品进入市场初期，销售难度自然较大，必须适当地在政策上给予倾斜。对销售费用的灵活控制原则。减少费用就可以增加利润，这是最简单的财务公式。可是，对于每一个销售主管来讲，控制销售费用都是很困难的事。销售费用不控制将会产生诸多问题，但是如果控制太死同样会有副作用。那么，怎么控制销售费用？对于不同地区和产品所处的不同发展时期，要有区别地给予不同的费用政策。比如，新产品投入市场初期，销售费用要给予倾斜。有许3公司实行销售大包干，将销售费用全部包
23、括在销售提成之中。这样似乎控制了费用，其实弊端很大,尤其在开发潜在客户、进行市场调研、维系老客户上，他会采取短期策略，为增加自己的收益而减少投入,必然导致公司产品的市场成长性差、潜在顾客少甚至老客户流失。有的公司将销售人员的电话费、交通费进行了定额控制，这种方式很值得推敲。一般情况下，销售人员所用的交通费和电话费主要是用在开拓市场、联络客户上，通常所花费用和工作量是成正比的。给予定额费用的目的并不是让其减少业务量，而是让他从思想上尽量节省费用。降低费用决不能以牺牲业务、降低效率为代价。有的外资企业规定出差可以坐飞机，但是坐火车软卧却不给报销。因为他们认为坐飞机是为了节省时间，提高工作效率，而坐
24、软卧是浪费时间，是为了贪图个人享受。薪酬兑现原则。薪酬兑现是实施利益激励的关键环节。什么样的薪酬才能让销售员满意？公平理论告诉我们，让员工感觉公平的薪酬他就会满足，就会起到有效的激励作用。怎样让员工感觉自己的薪酬是公平的？销售人员在衡量自己的报酬是否公平时，主要考虑三方面因素：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。所以，企业制定薪酬目标时，要让销售人员的薪酬高于公司内技术含量低的岗位员工的收入，吸引更多的优秀员工加入营销队伍，也能对现有销售人员起到鞭策作用。同时，企业要经常调查本地和外地同类型企业销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，增强
25、其对销售人员的吸引力，留住优秀人才。这一政策对于所有员工应一视同仁，应和销售人员交换意见，听取他们的建议，让他们认为自己是受到了公正对待，从而激发他们奔向更高的目标。有的企业对于销售人员的薪酬兑现期限是一个季度、半年或一年，甚至还有到次年三月才兑现上年薪酬的企业。这些做法都不要。根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说,两次激励的时间间隔不应超过这个期限。销售人员长期在市场上作战，有时受客观环境的影响，其业绩并不理想。此时绩效考核绝对不能唯销量论英雄，而应给予销售人员基本的生活费，保证其基本生存需要。实行“底薪保生活，高薪靠贡献”的薪酬指导思想，每月固定发放一定数
26、额的生活费和补助，保障其基本生活条件，使管理工作更人性化。构建共同愿景一个美好的共同愿景可以唤起企业内部员工发自内心的希望，员工和企业之间有强烈的一体感，企业会具有更加旺盛的生命力。它是一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使其产生“士为知己者死”的心理效应。销售人员是公司的形象代表，他们的素质是公司素质的体现。现代SH日新月异，对他们进行培训，既是个人发展的需要，也是企业发展的需要。公司应给予关注，适时创造机会对他们进行产品知识、营销知识、财务知识、税务知识、falv知识等方面的培训，让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自
27、己的明天而努力工作。诚信规则同样适用于对员工的激励，企业对员工一定要“言而有信”。许多公司为激励销售人员而制定了“上不封顶”的薪酬策略，但是当年底考核兑现的时候，又感觉偏高了，唯恐引起贫富差距过大，于是,临时巧立名目，来个考核，以此来减少销售人员的收入，搞内部平衡。这样做的结果只会严重挫伤销售人员的积极性，引起员工对企业的信任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。通常超额完成销售指标、收入被减少的都是最优秀的销售人员、是营销一线的骨干，对他们的打击必然给企业带来惨痛的教训。因此,企业要想和员工达成共同愿景，实施有效激励，对员工一定要言而有信，说到做到。营销人才的薪酬设计有人说，销售人才是企业的“
28、金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。底薪提成制：不同需要，不同选择我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合？高工资低提成，还是高提成低工资？两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和
29、巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。奖励薪酬制：放大薪酬效应销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金”的薪酬结构，即每月800元100O元基本工资；营业额提成则在5%以内，常见的有2%,或4%如楼盘销售。虽然销售员工的薪酬制
30、度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。个性薪酬制：拉近距离、注重提携对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。对于销售经理一般采取年薪制办法。一般来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在10万元以上，营销总监至少为20万元，民营IT企业销售总监
31、的年薪则高达30万元以上，而国际货运代理业务经理年薪更是高达50万元以上。对于销售新手，可实行瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓”瓜分制，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪=总工资X（个人月贡献/全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制和混合制结合，按如下公式进行计算：个人月薪=固定工资部分+（总工资一总固定工资）X（个人月贡献/全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属
32、感和进取心。指标工资制：化员工行为为企业需要传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。那么，如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要？一种新的销售人员工资管理制度一一指标工资制,就是针对这个问题而设计胃标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。进一步讲，指标工资制就是企
33、业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；IW一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。如何设计中小企业的销售人员的薪酬模式以H公司为例分析H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一
34、些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式：其基本工资根据销售人员的学历作了等级设计，1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。其业务提成为业务量的5%。公司整体业绩还不错。老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。其中有刚招进来的新人也有公司的销售骨干。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。而公司人力资源部门还不
35、得不经常忙于在人才市场和学校招聘会奔波。公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访,大部分人对公司的薪酬不满意。案例分析：H公司销售人员的薪酬模式的问题到底出在哪儿呢？是没有体现公平?还是没有体现竞争策略呢？笔者认为，H公司销售人员的薪酬设计主要存在以下几个问题。1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置H公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。从上面的案例我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。但大家所从事的工作内容并无二致。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，我们在这所说的公
36、平包括两个方面，组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平,是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。作为公司的销售人员，其薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资就有明显的等级差别，会让人有层次感，不公平感。而且，确保基础工资，这一点对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说，必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对
37、公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。所以，新人往往在试用期还未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员层基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。学历淡化，朗讯是一个典型的例子。朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要
38、求。”但，对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。2、业绩提成比例没有等级设计H公司的业务提成比例是5%,不管是比较大的业务还是小额的业务。这一点忽略了激励销售人员的策略。如果说，做一万元的业务和做十万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，更难说对公司的忠诚度了。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%
39、2万元的提成比例是4%,3万元的提成比例是5%,有突出业绩贡献的给予额外的奖励。比如，在西南区域某季度（月）的业务量有较大的增长幅度，可以另外给予奖励。业务提成比例在实行时，有三点千万不能忽视。一、不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。二、不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些“当家花旦”顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。比如，H公司的“健康蛋”是在公司的产品中卖得最好的产品，
40、销售人员的业务量也就自然比其他的产品容易上一些。三、必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。3、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。因此，这对薪酬体系而言，是一场革命。做为销售骨干
41、他们有着自己的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能和其完全可比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了。而对新进销售人员来说，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型人员，不同的薪酬模式。目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度。保
42、障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪=总工资X（个人月贡献/全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪=固定工资部分+（总工资一总固定工资）X（个人月贡献/全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大
43、薪酬的“提成”激励效应。建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬
44、制度更能刺激销售员工的工作积极性。销售人员薪酬模式实施的关键条件和环节实施以业绩为主的薪酬模式要求企业的业绩管理基础非常牢靠，有一条线应建设得比较完善：目标线，即销售人员任务明确，目标分解合理。其中，业绩目标及任务标准的确定是关键环节。如果不能合理、实事求是的确定业绩的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用会大打折扣O1）、体现公平，“干多少活，拿多少钱”“卖多买少不一样”，激励效果明显。2）、员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。3）、再次，销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。寻找部分
45、薪酬的替代嘉奖有时，薪酬也不是万能的。如果薪酬所不能解决的问题，可寻找部分薪酬的替代嘉奖，对一些员工来说，其激励作用可能更大。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。中小企业切不可照搬大公司的薪酬模式很多中、小企业的企业主由于经营水平有限，在企业
46、管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。中、小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面可能和一些大公司比起来稍微逊色一些。但薪酬模式设计应根据自己实际情况出发，充分利用规模小，结构灵活的优势来制定更有效的薪酬激励模式。切不可盲目“模仿”。销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。参考文献：田效勋薪酬模式设计载自ZG人力资源开发与管理2003年第
47、12期刘胜小企业的销售人员薪酬细分载自销售与市场2002年8月下半月刊胡慧平新进销售人员的薪酬设计载自21世纪人才报2003年第10期搜人朗讯公司的薪酬管理载自ZG人力资源开发与管理2003年第5期个人提出的观点：1、基础工资不应基于学历设置2、业绩提成比例不能忽视的三点3、老销售人员建立弹性、多元化的菜单提成体系销售人员：拿什么薪酬模式激励你案例情景：H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。基本工资根据销售人员的学历作了等级设计：1、出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；2、相关工
48、作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。业务提成则为业务量的5%。公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。而之后通过对跳槽人员的回访，人力资源部发现原来大部分人对公司的薪酬很不满意。案例分析：H公司销售人员薪酬模式的问题出在哪里？是没有体现公平，还是没有体现竞争策略？笔者认为，主要有以下几大问题。1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置在H公司，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元,但大家所做的工作却相同。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，体现在两个方面，即组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外
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