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1、武汉东湖高新集团股份有限公司 企业诊断报告,九略-博思项目组,高层版,关于报告的说明,该诊断报告的主要依据来至以下两个方面： 1、项目组对集团董事会、经营层、管理层、一般员工近百人次的封闭式专业访谈；问卷式调查； 2、集团工作组提供的集团“十五”发展规划设想、东湖高新人刊物、年度报告及集团其它产业规划报告等文字性材料。,该报告诊断的主要方向为： 1、集团发展战略是否明晰； 2、集团内部管理的状况评估； 3、属问题性诊断。,企业整体特征 企业发展战略 企业内部管理,目 录,企业整体特征,表现为以下三个明显的特征： 1、转型特征 2、整合特征 3、挂牌特征,体制转型：国有企业； 国有控股的社会公众
2、企业； 民营控股的社会公众企业。 战略转型：科技园开发； 多产业渗透； 主产业集中。,企业整体特征,1、转型特征：,企业整体特征,2、整合特征：,资产整合； 文化整合； 团队整合；,3、挂牌特征：,以股市需求为轴心； 以实现配股为目的。,企业整体特征,中国目前特定的市场环境：,资产的优化与剥离缺乏畅通、规范的市场环境； 市场经济要求的基础企业文化没有形成； 职业经理人市场缺乏成熟完善的市场环境； 股票市场的非理性投资行为。,企业整体特征,结果：,企业整合与调整演变成为一场消耗战、平衡战： 投资战线的漫长收缩； 发展战略的逐渐认同； 经营团队的不断磨合； 经营思想的不断磨合； 企业文化的不断调和
3、； 管理风格的不断适应； 股民口味的不断迎合 -,企业整体特征,结果：,东湖高新过去的三年： 应对性调整？ 战略性调整？,企业整体特征 企业发展战略 企业内部管理,目 录,企业发展战略,发展战略飘忽不定： “东湖高新”的核心业务是以园区开发为主的地产、房产开发商，但其上市的市场定位是“高科技”企业； 市场定位与核心业务的背离，使得“东湖高新”从上市之日起，便开始了一场市场定位保卫战； 投资领域涉及光电子、生物医药、生物农药、基因技术等近年来对股票市场具有想象力的很多“高科技”领域； 但是，企业拥有的资源是有限的，企业经营各种资源所需的能力是有特定要求的，并且，企业生存的根本法则是具有市场获利能
4、力并赢利； 因此，在过去的几年中，虽有发展大方向，但发展战略一直无法锁定；,企业发展战略,发展战略飘忽不定： 随着调整，发展方向及目标虽然逐步清晰，战略措施逐步明确，即以武汉科技新城建设和房地产开发为基础，以生物工程产业为主导产业，以电子信息和热电联供为辅助产业；生物工程产业以高位嫁接、资源集成、机制创新、极限发展为措施； 但发展战略仍没有落地： 首先基础、主导、辅助之间的相互关系是什么？相互之间的规模、速度怎么协同？锁定各产业发展规模、速度的依据是什么？需要什么资源配置？有限的资源怎么配置？ 其次各产业内的各业务战略单元之间的相互关系是什么？相互之间的规模、速度怎么协同？锁定各企业发展规模、
5、速度的依据是什么？需要什么资源配置？有限的资源怎么配置？,企业发展战略,明星业务,基础业务,培育业务,退出业务,集团整体业务群的战略安排：,企业发展战略,各业务战略单元的战略思考：,人,财,物,+,+,刚性投入,知本,信誉,网络,+,+,软性投入,机制,文化,+,隐性投入,+,+,+,企业发展战略,显性投入,战略投入,各业务战略单元的战略思考：,战略产出,利 润,刚性产出,知本,信誉,网络,+,+,软性产出,隐性产出,+,机制,文化,+,企业发展战略,显性投入,各业务战略单元的战略思考：,企业发展战略,关于公司的战略定位？ 科技工业园区的开发者、建设者、管理者、经营者； 武汉市高新技术产业的代
6、表者之一； 东湖开发区的融资窗口； 武汉市百亿元生物产业的支柱； 行业利税标兵； 武汉市高新科技园国际化的载体。,企业？ 政府？,政府期望的！ 企业能做的！,市场？,企业整体特征 企业发展战略 企业内部管理,目 录,企业内部管理,原体制特征引发企业文化冲突： 东湖高新诞生的背景及诞生后高位嫁接高科技产业的战略思路决定了企业文化冲突的必然性和新文化形成的艰难性： 房地产等企业的部分政府职能角色带来的公务员文化特征主体群、传统国企带来的国企主人翁文化特征主体群、生物工程等企业带来的事业单位文化特征主体群、组建集团后形成的完全市场化的文化特征主体群； 集团在融合这种复杂的多群体文化的自身企业文化能力
7、不足？,企业内部管理,产业特征引发企业文化冲突： 房地产等企业的传统产业特征与生物工程等企业的高新产业特征决定了决定了各群体不同的文化特征和价值观，并由此决定了一些根本性的企业文化特征； 这些根本性的企业文化特征在上述两个产业中是必然冲突的； 集团在隔离根本性企业文化冲突和提升共同性企业文化并以共同性企业文化为核心形成集团文化的能力不足？,企业内部管理,企业特征引发管理机制冲突： 房地产等企业的传统产业特征与生物工程等企业的高新产业特征以及产业内各企业所处行业的市场竞争程度要求集团的管理机制必须有足够弹性； 这主要是由于不同资源的市场配置价值决定的。,企业内部管理,发展战略引发管理机制冲突：
8、各业务战略单元缺乏在集团整体发展战略中明确的定位及各业务战略单元在同业中的纵向对比的战略导向，使得各业务战略单元形成内部横向对比内视症； 由此不仅引发内部管理机制冲突，同时造成各业务战略单元的发展失去动力； 并且使得各业务战略单元的考核同质化，目标管理虚化。,企业内部管理,企业文化导致企业战略沟通与战略理解不到位，使得战略决策与战略执行成为两张皮： 战略决策做正确的“事”； 战略执行把“事”做正确； 形成典型的企业各级角色错位，并在一定程度上导致战略调整演变成消耗战。,股东下“水”摸“鱼”！股东放“水”养“鱼”！ 决策者下“水”养“鱼”！决策者“岸”上思“鱼”！,企业内部管理,集团功能定位不清晰，导致母子公司之间的管理冲突，并在一定程度上使得集团的管理服务功能虚化； 集团管理的压力系统失灵缺乏淘汰机制，使得激励系统作用衰减，并导致企业文化建设失去了基础； 治理结构不合理/不到位，在更深的层面上引发企业整体系统冲突。,上述诊断为围绕项目目标，根据调查过程中表现出的一些现象所做的判断；现将报告发给你们，以便我们进一步沟通。 谢谢！,