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1、品牌战略管理 -建立品牌聚焦型组织靠近我 品牌聚焦型组织是穿越集团品牌战略雷区的第五站，前四站我们完成 了品牌战略的规划，从这一站开始我们进入品牌战略的实施。从实效的角 度而言，一百个完美的规划还比不上一次到位的执行，然而外乡企业与跨 国公司最大的差距也就在于执行，兴奋人心的方案被疲软无力的执行弄得 惨不忍睹早已司空见惯。因此，一切从执行开始，执行从组织开始！一、组织与品牌战略治理 品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在 组织的构架内进行的，组织的特点将极大地阻碍到战略实施的成败。一个 好的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过杰出的执行产生意 料不到的成效从而超过
2、我们的预期，而一个差的组织不仅使得目标大打折 扣，甚至还会因为莫名其妙的缘故自己打垮自己专门长一段时刻以来人们认为组织结构与品牌战略无关，他们深信任 何组织都有可能执行完美的品牌战略，他们并不相信传统的公司结构对品 牌进展是不合时宜的，这种谬传使得一家家企业站起来宣称自己要建立品 牌导向，然后又一家家死得不明不白。今天的咨询题差不多不是无休无止地疑心结构是否必须追随战略，而 是如何建立品牌聚焦型组织，这是一场变革，这不仅意味着要在组织内部 建立强有力的品牌治理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向， 也确实是“公司品牌化 。二、建立强有力的品牌治理部门基于品牌战略治理分为集团和 SBU 两
3、大层面，因此品牌治理部门也会 相应地做同样的区分。1、集团品牌治理部门 正如前面所讲的“集团品牌战略治理是一片难以穿越的雷区 ，那些拥 有多元化品牌的集团企业觉察自己在品牌治理部门的设置上处于为难的境 地，如果介入下属品牌的日常治理，这必定会与下属品牌的品牌治理部门 互相冲突；如果不介入的话，又面临无品牌可管的形同虚设，因此集团层 次设不设品牌治理部门一直是一个有争议的咨询题。然而这一争议能够休矣！传统的品牌治理仅着眼于具体品牌的治理， 因此集团层次的治理部门自然可设可不设；然而品牌战略治理认为除了具 体品牌需要治理之外，品牌组合也需要治理，而这正是集团品牌治理部门 的职责所在。正是基于如此的
4、考虑，越来越多的集团企业开始坚决地认为 设置集团品牌治理部门是大有必要的，像GE、惠普、3M等都设置了直属于最高决策层的“品牌治理委员会，在中国润迅通信集团也设有类似的 “不 再隶属于市场营销部门而直属总裁的企业品牌推广部 。集团品牌治理部门有三大要紧职责：对品牌组合的治理、对集团公司 品牌的治理和对 SBU 品牌的管控。1、品牌组合治理1.1 确定品牌组合的使命1.2确定品牌组合的范畴 1.3确定品牌组合的成长方向 1.4确定品牌组合的协同效应 1.5建立品牌治理的组织架构 1.6建立品牌驱动的业务流程 1.7建立品牌导向的业绩治理2、公司品牌治理2.1公司形象系统CIS的治理 2.2确定公
5、司品牌与下属品牌之间的关系2 . 3对公司品牌进行战略性分析2 .4创立公司品牌的识别体系2 .5公司品牌的推广、提升和稳固3、SBU 品牌的管控3.1 管控 SBU 品牌的核心识别3.2管控 SBU 品牌的战略性传播3.3对 SBU 品牌的资产评估2、SBU品牌治理部门由于传统品牌治理确实是SBU品牌治理，因此人们对SBU品牌治理部 门并不生疏。2.1三种类型的SBU品牌治理部门基于宝洁强大示范效应的阻碍，专门多人认为 SBU品牌治理部门确实 是品牌经理制又称产品经理制，事实上不然，SBU品牌治理部门并不是 只有这一种形式，而是具有三种形式：1、品牌领导制这种体制认为品牌治理与保护必须基于高
6、层治理者的高度重视，因此 最高治理者首席执行官或总裁应该是所以的品牌领导，是品牌的要紧 倡导者。以雀巢为例，其营养 SBU的副总裁确实是Carnation的品牌领导, 速溶咖啡SBU的副总裁确实是Nescafe的品牌领导2、跨部门品牌治理小组制这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，因此由不同的利益有 关群体派出代表成立一个品牌治理小组，以免品牌治理的行为受到阻止。 这种体制的好处在于能够和谐一致，因为品牌经理往往无法对有专门大自 主权的部门发号施令，从而被挤在决策层外致使品牌治理踏空3、品牌经理制这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，因此必须任命一名品牌经 理负责从研发到顾客效劳所有环节的
7、和谐由于品牌经.理制是冃前最为流行的SBU品牌治理体制，因此下面重点 介绍的是品牌经理制。2.2品牌经理制的背景上世纪三十年代由宝洁首创的品牌经理制能取得今日如此辉煌的成就 并非偶然，它来自于深刻的战略摸索：正是基于此，品牌治理部门由最初的职能部门体制逐步进展到今天的 品牌经理制，品牌经理制也在进一步发生改变，如高露洁由品牌经理制高 露洁牙膏进展到品类经理制牙膏 ，又转换至顾客需求经理制口腔健 康。1、职能部门体制 这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不 同的市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式专门普遍， 通常包括市场部和销售部两种职能，分别承当起对品牌的
8、推广、传播以及 保护工作，其优点在于专业化，然而对市场的习惯性不够2、品牌经理制 这也是一种多品牌的组织形式，其侧重点在于有效利用企业资源为特 定的产品 /品牌效劳，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能 充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体进展。此种形式的 优点在于充分考虑了产品 /品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行 太多的沟通和和谐，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生 矛盾3、市场部门体制 这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应的产 品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵 式的结构，品牌治理和市场治理互相交
9、叉，比拟复杂。其优点在于能够兼 顾产品和市场，然而组织的效率不高，需要进行充分的沟通4、品类经理制 这是品牌经理制的变形，其特点为依据不同类别或性质的产品线分别 设置治理部门，目的在于减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提升资源的 有效利用及治理的效率，同时也是为了习惯经销渠道及零售渠道对同类别 产品采购的要求2.3 品牌经理制的作用 品牌经理制的导入使得往常逻辑纷乱品牌治理工作有了提纲挈领的改 变。1、责任明确a明确的，能够确保每一个品牌的成功可能，并明确界定每位品牌经理的成本、对某一品牌负责的人除了品牌经理以外，没有旁人，因此责任归谁是营业收入和获利能力，使“消灭非盈利产品变得更容易。如果没有
10、 品牌经理对企业的某一品牌负责，如此即使某个品牌失败了，也无人为此 负责，也无人深入分析失败的真正缘故，下次可能会犯同样的错误，造成 企业资源的极大白费2、确保每个品牌受到呵护品牌经理制能够使即便是最不起眼的品牌也可不能遭到冷遇和无视， 确保每一个品牌在公司内部和市场方面得到全面的考虑3、培养高级人才品牌经理被称为“小总经理，同意的培训及其工作体会差不多上无价 之宝，他们既具有与组织内部其它领域协同工作的能力，又把握了推广产 品所必需的讲服和沟通技巧 出4、分散风险各品牌经理职责清楚，即使某一品牌显现了咨询题，也可不能拖累其 它品牌，能够有效分散企业的风险2.4品牌经理的职责尽管品牌经理并不具
11、有直线权力，因而无权指挥其他部门，他们要获 得成功，必须争取职能部门的支持二、公司品牌化我们差不多明白品牌绝非品牌治理部门一个部门的事，品牌是属于全 公司的，品牌需要每个部门、全体人员的合作。然而事实上存在着大量的 组织障碍。1、高级治理层对品牌不太关注2、高级治理层过于关注的短期的利益，而没能为品牌的建立提供必要的资 源和支持3、有些高级治理人员对品牌经理制度概念并不信任4、企业组织结构高度分散，同时抗击变革5、企业组织结构内部重点过于集中6、专门难使职员们的工作重点从职能性的独立意识向跨职能的品牌治理转 移7、组织文化没能稳固品牌8、企业的运作和系统无法支撑品牌9、品牌传递的信息仅是众多企
12、业信息中的一条 1、加大品牌治理部门与各部门的战略联系 品牌治理部门实际上与各个职能部门有着大量、频繁和深入的联系。1、制订营销打算时，需要和销售、产品研发、生产、供给、财务等部 门沟通 2、确定产品打算需要与产品研发、工艺、生产、设计等部门沟通3、确定价格政策需要和谐财务部门4、制订渠道政策需要与销售部、办事处沟通，同时还要和谐财务部、供给 部和生产部门5、制订促销方案时需要与销售部、办事处协商可行性，以及与财务部、传 播部协商具体打算的执行和配合6、确定货源打算时要与办事处、销售打算部协商打算的准确性7、确定生产打算时把握生产部门的生产进度8、和谐原辅材料供给时要与供给部门紧密沟通以保证生
13、产的需要9、和谐宣传品的制作时需要与传播部门和谐设计工作、与供给部门和谐制 作、与办事处了解宣传品的使用情形10、编制销售报表时要与销售事务部核对数据、向办事处了解市场及推广 的具体情形11、进行费用操纵和财务分析时，要与财务部、传播部取得有关的财务数 据和广告投入数据12、进行市场考察时需要与区域办事机构进行细致的沟通尽管存在大量的横向联系，然而这种事务性联系是不可能希望建立品 牌聚焦型组织的，必须建立跨部门战略性联系：2、由上而下地治理品牌品牌治理进展到一定程度，必须寻求最高层的品牌治理来保证，这确 实是前面谈到的“品牌领导制。在一些成功的企业中，实际上是高层治理 人员对品牌全权负责，例如
14、在 Qantas澳大利亚头号品牌由副CEO掌管全 面的客户体验品牌沟通，人员和环境因为他的职责涵盖所有的市场营 销和销售，空中娱乐和空勤人员；大通曼哈顿银行美国金融效劳市场第 三品牌，该银行的个人业务主管确实是全面品牌经理，负责公司的品牌略 的开发和实施，整个公司的品牌委员会由各业务部门的品牌保护者组成， 直截了当向该银行的董事会汇报。?关于品牌的保护和开发具有明确的责任?企业内各部门人员对品牌都有清晰的和统一的懂得?为可能阻碍品牌的任何重大决策提供方案?对人员、环境和技术等方面的品牌投资具有不同优先性?品牌的开发打算跨职能进行治理本文节选自作者著作?品牌战略治理实战手册?刘威knewway, EMBA，品牌战略治理的倡导者，战略规划与品牌 营销资深顾咨询，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业 提供过集团品牌战略治理、业务单位品牌战略治理、新品牌研展和品牌特 训等方面的策略规划和实施辅导咨询效劳。