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1、二级区域团队绩效管理山东省区人力行政部,目 录,一、绩效管理理念介绍 二、区域绩效管理实施实务 三、绩效与运营 四、打造高绩效团队 五、省区绩效回顾机制,绩效管理理念介绍,绩效是指员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。,什么是“绩效”？,只要有目标，就存在绩效，绩效存在于生活的各个角落 绩效就是结果，就是我们想要的符合目标期望的结果 控制影响结果的因素就等同于控制了绩效,行为产生绩效，包括员工个人行为及组织行为。所以，绩效同时关注结果以及产生结果的行为。,结果过程？！,绩效是如何产生的？,绩效管理理念介绍,如何达到想要的结果,直接 因素,结果,非直接 因素,直接
2、因素,影响,影响,影响,绩效,绩效,等同,等同,控制,绩效管理理念介绍,工作者自身,影响绩效的因素有哪些？,工作本身,工作方法,管理机制,工作环境,态度、技能、知识等,目标、计划、标准、时间等,工具、流程、协调、组织等,信息、条件、场地等,激励、监督等,绩效管理理念介绍,绩效 管理,绩效管理是指员工上级与员工之间在绩效目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及帮助员工改善其达到目标的行为、方法，促进员工取得优异绩效的管理过程,绩效管理是一个完整的管理系统 设定绩效目标 绩效监控与辅导 绩效考核与反馈 绩效诊断与提高,绩效管理理念介绍,绩效管理的目的,最终目的不是考核员工，而是提高员工的能力与绩
3、效,绩效管理几个着眼要点,观念、哲学，基于绩效而管理、发展 前瞻性，立足当下，面向未来 提高经理科学管理水平 建立经理与员工的合作伙伴关系 建立员工的绩效档案,绩效管理理念介绍,管理系统 过程管理 前瞻性 注重能力培养 绩效合作伙伴,绩效管理 和 绩效考核,系统环节 阶段总结 回顾结果 注重成绩大小 对立两面,目 录,一、绩效管理理念介绍 二、区域绩效管理实施实务 三、绩效与运营 四、打造高绩效团队 五、省区绩效回顾机制,区域绩效管理实务,直接上级与 直接下级,直接上级是指可以进行分工、考核和调遣的直线管理人员，每个岗位只有一个直接上级。直接上级通常扮演考核人角色，也可授权他人扮演考核人角色；
4、直接下级是指直接接受分工、考核和调遣的人员，每个岗位通常有多个直接下级。,考核人与 被考核人,考核人是监控、指导和评估员工绩效指标达成和能力改善的管理人员，为员工的直接上级或直接上级的授权人；被考核人是承担一定组织职能和岗位职责，并决定绩效指标达成的员工，每位员工在职责范围内都是被考核人。,市场督导职能定位,绩效管理系统 设定绩效目标 绩效监控与辅导 绩效考核与反馈 绩效诊断与提高,区域绩效管理实务,区域绩效管理实务,设定绩效目标,员工应该做什么？ 应该做到什么程度？ 什么时候完成该项工作？ 为什么要做该项工作？ 如何能够完成该项工作？ 结果如何衡量？ 结果有何影响？,绩效指标 绩效目标 完成
5、时间节点 策略导引与培训 资源、路径、方法、工具 绩效监控（数据、记录） 绩效结果应用（薪酬、激励）,省 区,大区,区域,定格,沟 通,要 点,落 地,谁来主导设定业务代表绩效指标,区域绩效管理实务,区域经理？市场部？,业务代表扮演何种角色？,设定绩效目标,区域绩效管理实务,业务指标体系分类,设定绩效目标,区域绩效管理实务,绩效指标如何选定,困惑： 目标太多！ 销量？市场指标？行为指标？,设定绩效目标,区域绩效管理实务,绩效指标来源,区域绩效指标 营销计划 促销计划 运营计划,设定绩效目标,绩效指标如何选定,区域绩效管理实务,指标因素驱动分析,设定绩效目标,绩效指标如何选定,销量,终端,网络,
6、促销,行为,指标之间的因果驱动关系（简要示例）,销量,提高市场占有率,销售收入 品种结构 促销费用 人力成本 。,铺货率 有效铺货率 有效销售率 网络支撑力 促销到位率 。,利润,提高盈利能力,组织管理能力（团队执行力、运营管理水平）,驱动因素,驱动因素,驱动因素,区域绩效管理实务,区域绩效管理实务,区域策略及阶段性推进目标 指标驱动因素分析,结果导向 行为导向 能力导向,设定绩效目标,绩效指标如何选定,绩效指标设定导向,有效沟通,区域绩效管理实务,总原则：ISMART原则 重要性、相关性、可衡量、挑战性、可实现、时效性,设定绩效目标,绩效目标设定基本原则,定格目标差异化,有效沟通 目标自上而
7、下分解，自下而上沟通,单项指标权重不低于5%,公正、公示,参照原则,区域绩效管理实务,月度绩效指标设定表（综合测评表）,设定绩效目标,绩效目标设定工具,员工周工作计划 月度目标分解 自我管理工具,绩效目标分解,区域绩效管理实务,绩效管理系统 设定绩效目标 绩效监控与辅导 绩效考核与反馈 绩效诊断与提高,区域绩效管理实务,区域绩效管理实务,绩效监控与辅导,建立科学的绩效数据监控机制，跟进业务代表绩效目标执行进度与效果，帮助业务代表及时发现工作中存在的问题并进行辅导，有效改进，督促绩效目标的达成。,目的,员工表现好，鼓励；表现不好，指正纠偏，给予帮助 建立绩效数据、绩效记录，帮助回顾，提高有价值的
8、建议 经理更高效的做好管理工作，有针对性指导 为考核提供依据，公平、公正,区域绩效管理实务,绩效监控与辅导,晨会 周会 协同拜访 现场核查 电话追溯 现场追溯 月度回顾会议 绩效面谈,绩效监控与辅导式方,区域绩效管理实务,绩效监控与辅导,业代绩效报表 绩效数据基表 追溯记录 核查记录 协同拜访记录 绩效看板（周监控报表） 会议记录 绩效面谈记录,绩效监控与辅导工具,区域绩效管理实务,周计划每周行程、工作目标，月目标分解 日工作报表每日行程、工作过程（有效拜访？） 日工作推进表每日绩效指标汇总、当日总结分析 周工作总结每周工作总结分析、指导下周计划,浅谈业代绩效报表,晨会,绩效监控与辅导,周会,
9、追溯,行为管理、目标监控、跟进辅导,区域绩效管理实务,路线卡每日更新路线终端指标变化 终端资料库定格、区域终端汇总 终端数据基表终端管理级别指标汇总（周推进报表） 终端追溯报表终端数据基表数据校验,绩效数据基表,绩效监控与辅导,经销商发货台帐 终端进货台帐 经销商进销存报表 市场指标追溯汇总表,区域绩效管理实务,绩效看板（周监控报表）,绩效监控与辅导,区域绩效管理实务,绩效看板（周监控报表）,绩效监控与辅导,绩效管理系统 设定绩效目标 绩效监控与辅导 绩效考核与反馈 绩效诊断与提高,区域绩效管理实务,区域绩效管理实务,绩效考核与反馈,结果公布，兑现承诺，反馈沟通，制定改进计划,目的,达成结果与
10、目标偏差分析 考核结果应用-奖金、评优、晋升、培训，奖励先进，鞭策后进 反馈认可，认识自我；沟通、改进 结果公示，公正公开,绩效考核有效实施的基础绩效记录,区域绩效管理实务,绩效诊断与提高,沟通调研，调整绩效管理政策与行动策略， 使下一绩效周期更加有效,目的,绩效管理总有不足 绩效管理没有结束,实施要点 绩效环节诊断分析 持续的沟通调查,目 录,一、绩效管理理念介绍 二、区域绩效管理实施实务 三、绩效与运营 四、打造高绩效团队 五、省区绩效回顾机制,绩效管理与运营管理,何为运营？,一切的经营管理活动！,绩效管理与运营管理的关系？,绩效管理本身就是运营管理 运营管理是有效实施绩效管理的基础 用绩
11、效的思想做运营管理,绩效管理与运营管理,目 录,一、绩效管理理念介绍 二、区域绩效管理实施实务 三、绩效与运营 四、打造高绩效团队 五、省区绩效回顾机制,打造高绩效团队,尊重之心,用心管理，创造高绩效的团队文化 用“心”管理比用“薪”管理意义更为深远、效果更好,期望之心,合作之心,沟通之心,服务之心,赏识之心,授权之心,分享之心,目 录,一、绩效管理理念介绍 二、区域绩效管理实施实务 三、绩效与运营 四、打造高绩效团队 五、省区绩效回顾机制,绩效回顾机制-辅导,二级： 区域回顾,三级： 大区回顾,四级： 省区回顾,一级： 定格回顾,主要对销量及销售收入指标、终端管理指标、促销管理指标、网络管理
12、指标、基础运营指标进行回顾分析,日、周总结,月回顾,绩效回顾机制-辅导,二级区域回顾-简要示例,绩效回顾机制-辅导,二级区域回顾-简要示例,基础运营管理回顾： 大区制度流程执行与建设回顾： 会议管理回顾： 绩效报表管理回顾： 绩效考核实施回顾： 路线卡、进销存管理回顾： 团队建设回顾： 等。,绩效回顾机制-辅导,二级区域回顾-简要示例,绩效回顾机制-辅导,二级： 区域回顾,三级： 大区回顾,四级： 省区回顾,一级： 定格回顾,业代,大区经理,省区领导,中心领导,大区经理,区域经理,自我管理,区域经理,绩效回顾、辅导的重要意义-绩效管理的核,绩效分析 查摆偏差,紧盯目标 持续推进,指标互动 探寻真因,对症下药 改进措施,战略目标实现,