《1毕博-管理咨询工具方法—what-makes-for-an-anthentic-learning-orgnization-Chinese.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1毕博-管理咨询工具方法—what-makes-for-an-anthentic-learning-orgnization-Chinese.doc（4页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、HARVARDManagementE REPRINTUpdate如何创建真正的学习型组织Da谈的智袒“门访谈录6怎样建立真正的学习型组织4 / 4David Garvin 访谈录哈佛商学院的David A.Garvin教授有许多著作是 有关学习型组织、总经理在 企业成功转变中扮演的角色。最近与作家 Lore n Gary的访谈中，他深入解释了学习型组织的构成部分。可：我阅读过的多数关于建立学习型组织的 著作，都集中在“理念” 上。而你却关注现实中 的细节。为什么呢？关于造就学习型组织有两个流派。一个流派是将 学习看作开发潜力的一种 来源，是激发潜能的一条途 径。这一流派的所有著作强 调理念，释
2、放创造力，确保 人们互相倾听，掌握新技 术。然而，这种方法的困难 在于，对根本步骤的发展毫 无帮助，同时没有与商业结 果有机联系起来。另一流派认为学习是 关乎于实践的问题一有目 的的实践问题。实践中的学 习，比如实验、模拟、审计 等都是关注的焦点，当然是 带着某种商业目的的。 这个 目的是通过某种手段建立 更成功的企业。 对有些企业 而言，成功即获得更大的利 润，有些则认为是得到更多 客户的认可，还有的认为成 功意味着在更大的商业范 围中稳固的地位。学习为这 些所有的结果服务。第一个 流派的问题在于，往往认为 一旦拥有构想，就拥有学习 型组织。就我个人的经历来 讲，实践中的细节是这个等 式成立
3、或不成立的关键。可:对于实践细节的 重视能代替理念展望 吗？不，不能。没有整体理 念，你不可能建立学习型组 织。理念能让员工大致朝同 一方向前进。通用(General Electric )的杰克韦尔奇(Jack Welch)创立了最精 粹的学习型组织， 他运用了 一些非常简单而奏效的描 述：速度、简单、自信、争 当第一。但是他并未就此打 住。在这些理念的指引下， 韦尔奇制定了一系列的学 习措施，比如“做出来”和“改变快速流程”。可:你对持续学习和 持续改进进行了区别。 区别在哪？为什么这些 区别很重要？假如你询问企业，今天 面临的实际操作上的问题 -生产力、产品质量、新产 品的开发以及新技术一
4、一 会获得四种基本的解决方 案。第一，什么都不做。企 业认为这些问题是短时间 的，自然会消失。这种态度 显然不是走向成功的作法。第二种解决方案是在 需要改变的每个领域指定 一位负责人。因而企业的质 量、生产力以及新产品开发 的问题分别由几个副总裁 来负责。然而，各个方面之 间的问题仍然存在。可:那将这些问题集可靠的学习型组织 中起来解决，会好些 吗？当然。各方面负责人 认为这些是彼此分离、互不 相关的问题。现在，第三种 方法，比较流行，因为源于 一项优秀的活动，即找一个 统领的管理者对付所有的 这些问题：持续的改善。这 方法最显著的优点在于， 它联系了所有各方面的努 力。你能够在生产力、产品
5、质量以及缩短新产品开发 周期等方面产生持续改善。 但是，弊端在于，只针对表 面症状，而没有究其根源。 这种方法将所需的解决方 案看作是新项目而不是根 本上的转变。第四种方法是明确某 方面需要进一步的学习， 从 而围绕学习进行组织一为 了达到持续改善的目的。 采 取这种作法的企业， 有意识 的组织学习目的，更多在于 获取必须的知识和见识，并 应用所学，而不是获得为改 善某项具体的活动的程序 化的努力或学会使用一套 特别的工具。可：换言之，只注重 持续改善，有时会使眼 界比较狭隘？是的。这可能会让你无 法更深入问题。比如说，车 间有许多持续改善的计划。 但是多数计划并未意识到 改善的关键在于获取新
6、知 识-流程、技术、材料和操 作实践方面。与之相比，一家非常成功的钢材制造厂：Alleghe nyLudlum可作范例。几年以 来, Allegheny Ludlum 每年 的钢材产量持续增长 7%-8%而美国长期的平均 增长率为 3%。Alleghe nyLudlum通过系统发展计划 获得这样的成绩，该系统应 用新技术进行实验， 设计出 不同级别的钢材和设备，效 率更高，质量更好。实验以 科学的态度，对假设进行验 证，可行或不可行。这就是 个优秀学习型组织的例子。 问：但是这种实验是 否完全不同于持续改善 的过程呢？持续改善能够运用一 些较标准的问题解决方案 和统计工具：柱状图、因果 分析法
7、这类方法。持续改善 计划可以说：“这有现成的 方法和工具，采用它们。” 但我所说的实验是没有现 成的方法可循的。事实上， 这是企业经营的一条途径， 汇集知识是企业所有部门， 操作人员到技术人员，最关 心的方面之一。方法驱动的 持续改善过程不利于激发 好奇心-创造的灵感或偶 然捕捉的预感。通常，这种 方法只是浮于问题的表面。 然而，通过实验，你迟早会 发现为什么不能在这台机 器上生产这一级别的钢材； 你将获得深层次的知识，掌 握如何使用该设备，或许你 可以尝试用它制造你没计 划过的其他级别的钢材。这是注重广泛学习产生的其 他好处。可:在企业内部，用 实验的方法进行学习有 多普遍？很少。你知道在某
8、种程 度上，企业的产量极易受影 响。比如，在半导体制造业， 20%、30%或40%的产量是 摇摆不定的。该行业的企业 都进行持续不断的实验- 比如，英特尔(In tel)和摩 托罗拉(Motorola )，都是真 正学习型组织。象康宁（Corning ）这样的公司也如 此，因为光纤制造的产量也 极易波动。钢材制造也进行 连续不断的实验，但程度不 等。大多数会碰到一些相当 复杂的 实验。Allegheny Ludlum在这方面不同寻常： 在给定的时间内，进行2030个车间小规模的实验。 可:对于以知识为基 础的企业一咨询公司和 信息提供商-而言，创 造一种持续学习的文化 是否比制造业更难？ 首先
9、，我们应该区分不 同的学习活动。有些探索性 的活动，确实是为寻找非同 一般或不一样的解决方案 而设计的。这就是我刚才提 到的 Allegheny Ludlum 的情 况。但是，这类学习不局限 于制造业。实际上，人们为下列改 革产品进行了大量出色的 研究：移动电话、计算机 X 射线轴向分层造影扫描机、 阿斯巴特（糖精），以及光纤。可靠的学习型组织 对每种产品而言，初期的市 场调研是完全错误的。这些 产品能够成功的唯一途径 是企业-我所说的是一些 大企业一通过探索性的市 场营销以及产品设计。他们 试制一种产品，投入市场， 尽管他们相当清楚这样做 不正确，然后搜集市场反 馈，再将客户建议融入以后 的
10、设计。企业不太明白这样 会产生什么结果。他们常常 花上五到六年的时间找到 解决问题的方案。这就是探索的过程。咨询公司或以知识为 基础的公司的学习与转变 和保持的关系更密切，而与 探索不太相关。他们已经具 备不少知识；他们的问题在 于自己不清楚哪些知识是 他们已知的。以一家管理咨 询公司为例，他们在纽约有 个项目。差别在于，企业里 另一个顾问有过解决类似 问题的经历。咨询公司要做 的就是将二者很好的结合 起来，让企业能从第一个已 完成的项目里获得经验， 不 作重复的劳动。这就是咨询公司运用 某些技巧开始的尝试。典型 的作法是以网络为基础、规 模较大、有自己的数据库和 搜索引擎，能够从以前的项 目
11、中搜集、规范出最佳作法 和经验，并保留在电脑系统 中。但是我们讨论的探索性 的尝试并未出现在咨询公 司里一因为咨询公司只需 学习以往的经验，而无需掌握做事的全新方法。可：你定义的学习型 组织具备两个功能：创 造、获取、传递知识； 以及在新知识和见识的 基础上改善行为。事实上，在我给出上述 定义的几年来，我发觉需进 一步扩大这个定义的含义。 下面是修改过的说法：“学习型组织应具备以下功能， 创造、获取、诠释、保留和 传递知识；以及有意识的在 新知识和见识的基础上改 善行为。”为什么我在新定 义中强调有意识的改善 呢？假如企业毫无目的的 进行学习，我不认为这是一 家学习型组织。企业可能会 学到些东
12、西，但是不是为了 明确的公司前景或一系列 的商业目标。我加上了诠释这一点， 因为一件特别的事情：Intel 的第一代奔腾处理器的经 历。Intel在浮点计算上遇到 一个问题，每 90亿次计算 会出现一次。Intel清楚这个 问题；在他们向客户宣布只 要愿意，便可以更换这一部 分的消息的2 3个月之前， 就已经掌握了客户的反映。 这不是获取信息的问题一 In tel进行了所有所需的市 场调研。总裁 Andy Grove 在他最近的书中说道，Intel 没明白问题出在哪，因为其 广告“ Intel Inside（奔腾机 芯），Intel现在已经置身于 消费品行业。只有让客户明 白In tel可以出
13、色完成任务 后，Intel公司才真正理解解 释的作用。所以，企业得创 造知识、获取知识，而且还 必须正确的解释它们。解释 不佳是经常出现的问题。我加入的另一点是保 留。假如你和我，以及另外 20个人是一家工程设计公 司的员工。我们俩打算去另 一家公司。我们其实带走了 一切，因为我们进行过的所 有项目资料全都装在脑子 里了。还有许多保存知识的 方法。在制度上、在计划上。 你可以将所有知识在电脑 里作个拷贝，正如咨询公司 的作法。但假如你没有保留 -或是知识随人才流失而 流走-你实际上没能真正 获得这些信息。可：这些学习因素中， 哪点是最难掌握的？多数企业善于创造和 获取知识。它们必须擅长于 此。
14、假如你是微软，突然间， 你必须从以应用为基础的 公司转变为以网络为基础 的公司，你最好开始搜集网 络行业是怎样运行的信息。 任何拥有大型研发部门的 行业，都善于创造知识。企业在诠释、保留和传可靠的学习型组织 递知识，以及根据知识进行 改进的能力就弱很多了。诠释方面的问题是因 为企业中存在很多可预见 的偏见。研究表明管理者们 采用市场调研多半是为了 进行确认：他们不愿接受令 人吃惊的结果。假如他们看 到吃惊的结果，他们倾向于 用老的思维过滤一下， 再来 解释它。存在传递和保留的问 题因为完整地描述具体的 作法相当困难。五年前，有 一项关于在企业部门之间 传递制造技术的研究。50 % 以上的传递者
15、经历了严重 的生产力问题。最初的生产 力在接受这一技术的部门 平均下降了 34%,然后他们 得花8-9个月的时间达到 最初的生产力水平。 相当高 比例的传递者从未成功过， 他们从未达到最初的生产 力水平。可以想象对于生产 力下降的解释一“这又不是我们发明的”的偏见，抱着 这样的想法，对没有建立的 解决方案不采取措施-无 法消除问题的根源。这样的 解释就很难接近最佳作法。 比如，什么导致这台机器比 其他机器运行快3倍？你无 法总是记录下来。结果是，技术的成功传 递需要一个较长的掌握阶 段，来传达那些默许的没有 记录的知识的精髓。 National半导体公司几年 前进行了一项研究发现，预 测工厂之间传递晶片制造 流程所需时间的最好办法， 是计算接受技术人员和传 授技术人员一起工作的时 间。保留的问题也基于同 一原因：很难完整的描述最 佳作法，或者理解导致结果 的原因。关于改善行为，有许多 企业拥有一套完备的知识 装备，也能正确的解释它 们，甚至将知识保留写入制 度一但是公司每个员工的 行为毫无改善。原因之一 是，假如你不按照激励员工 的方式来进行改变，就很难 改善公司的行为。