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1、!# ! !任毅 资本运营是指企业外部交易型战略的运用， 兼并、 收购 与重组是企业外部交易型战略最复杂、 最普通的运作形式， 也是资本运营的核心。 由于几十年计划经济体制造成的影响， 从宏观上讲， 我 国企业的资源配置极不合理； 从微观上看， 到目前为止， 我国 企业的发展仍主要靠内部管理型战略来实现。 大多数企业家 对交易型战略还是陌生的。 即使是有所了解并致力去实施的 那些企业， 对交易型战略的运用也远未到位， 还没有充分发 挥这种全新战略对快速扩张企业价值的独特而积极的作用。 #$% 年， 一些处境困难的国营、 民营企业， 在超前意识的 驱动下， 利用历史性机会完成了股份制改造， 并在
2、上海或深 圳证券交易所上市， 其结果是这些企业不但摆脱了困境， 而 且获得了奇迹般的飞跃发展。 企业资产规模呈几何级数增 长， 远远超过上市前若干年增长的幅度总和。 新产品的推出， 先进技术的引进， 前所未有的市场地位与竞争优势， 是企业 改制上市前想都不敢想的。 与股份化和上市相比， 企业的兼并、 收购则是更复杂和 更经常的运作手段。 它既是大幅度提高企业价值的有效手 段， 同时也是企业融资的有效途径。 但大多数企业家并没有 悟透其中的真谛， 当你兼并收购一家企业时， 你并不是简单 地往外掏钱买东西， 而是得到现实的生产资源， 而对这些资 源进行筹划在先的资产重组后， 你就可以获得企业价值的
3、激 增和融资、 再融资， 以求进一步的机会。 一、 企业资本扩张 兼并与收购 #& 企业外部交易型战略给企业发展所带来的好处是全 方位的， 对企业发展所起的推动作用也是全过程的。 特别是 兼并、 收购， 往往是企业实现资本扩张的有效途径。 纵观当今 世界实力雄厚的大财团、 大企业的成长史， 我们会发现， 他们 无一不是通过兼并、 收购等交易型战略的多次运用， 才取得 现有的企业规模、 市场份额和竞争优势。 对于众多的中小企 业而言， 兼并、 收购等交易型战略的运用， 不仅是谋求生存的 方式， 同样是其实现“ 以小吃大” ， 进行资本扩张的有效途径。 首先， 交易型战略的实施， 有助于迅速实现企
4、业的规模 经济效益， 增强资本扩张的能力。 企业通过交易型战略的运 用， 使自身的绝对规模和相对规模得到扩大， 将使企业拥有 更大的能力来控制它的成本、 价格、 资金的来源和顾客的购 买行为， 改善同政府的关系， 从而形成更加有利的竞争地位。 企业规模的扩大还将使企业有可能将产品的不同生产阶段集 中在一家企业之内， 一方面可以保证生产的各个环节更好地 衔接， 节省原材料， 从而降低产品成本； 另一方面， 企业规模的 扩大必然也就提高了企业开发新产品、 新技术的能力， 以及抵 抗市场突变的能力。 其次， 交易型战略的实施， 有助于降低企业对新行业、 新 市场的进入成本， 迅速增值其可支配资本。
5、企业在进入一个新 的行业经营领域或一个新的产品市场时， 将面临着许多方面 的障碍， 除了进入新领域的学习成本外， 还有来自该行业内原 有企业的排斥、 竞争问题。 新产品的设计、 制造、 新的市场营销 渠道的建立、 新的技术的采用、 新的原材料的获得等一系列问 题的解决， 都要求企业投入额度不小的资金， 原行业或市场内 的企业对新的竞争对手的本能的抵触， 也加大了进入难度。 如 果企业在进入新行业或新市场时完全采取投资新建的方式， 这些障碍不仅加大对企业的影响， 同时由于新增生产能力对 行业或市场供求平衡的影响， 将有可能使行业或市场内部出 现过剩的生产能力， 从而引发价格战。 但如果企业对新行
6、业或 新市场的进入采取兼并、 收购的方式的话， 将使上述障碍降至 很低， 同时在短期内保持行业或市场内部的竞争结构不变， 使 企业在进入新行业或新市场初期引起价格战或招致报复的可 能性大大减少。 第三， 交易型战略的实施， 有助于迅速扩大市场份额， 形 成更加有力的竞争优势。 %& 资本扩张的误区： 缺乏战略的多角化经营。 企业通过 兼并、 收购某些与自己产品无关的企业， 实行多元化、 多样化 经营， 将使企业在某种产品的经营出现问题或发生亏损时， 有 可能转向另外产品的经营， 或从另外产品的盈利中得到补偿， 从而减少企业发展过程中的不确定性， 降低经营风险。 例如， 生产“ 万宝路” 香烟的
7、菲利浦莫里斯公 司， 从六 十年代起， 就有意识的兼并、 收购了一系列食品行业的企业， 目的是以食品业的盈利来补偿香烟利润的减少。 & 两种战略有效运行的前提。 在企业的发展过程中， 管 理型战略和交易型战略两种手段都是不可或缺的。 没有管理 型战略的有效实施， 交易型战略的运作就失去了条件和基础， 反之， 没有交易型战略有意识有计划的成功运用， 管理型战略 的渐进积累发展， 根本不足以让企业保持市场上的长期竞争 优势。 交易型战略成功地运用一次， 对企业发展所起的健康而 企业兼并、 收购与重组 是企业资本运营的核心 !#$ %#$ $&# ( 经营管理 !# ! #上接 !$ 页%方米， 租
8、赁价格明显上扬。 可见住宅需求保持了快速增长。 据调查显示， 已成为个人或家庭新建商品房消费的需求主体， 购房比重已 超过 &( 。 随着居民收入的不断增长， 居民住房消费要求的不断提高， 住宅消 费市场条件的不断完善， 住宅消费将有稳定的增长。 就实际情况而言， 由于目前 市民经济收入总体水平不高， 居民购房消费趋于“ 务实” 心态， 以经济适用房和 普通商品房为主要选择目标。 调查显示 )!( 左右的市民希望调换或购买经济 适用房及普通商品房， 即使在家庭年收入超过 $ 万元以上者， 也将普通商品房 作为首选房型。 因此， 在投资决策时， 应考虑这种市场需求， 注意投资侧重点。 目前， 最
9、迫切需要改善的是物业管理问题， 房地产开发经营不仅是产品， 还 包括服务， 如今消费者选择房地产商品时， 已经意识到自己购买的不单单是产 品， 而且更重要的在于服务， 服务水平的优劣， 在很大程度影响着消费者的选 择。 房地产开发经营企业的服务贯穿于房地产预售、 现货交易以及售后的整个 过程中， 能为其带来巨大效益。 在同一地段相同品质住宅， 售价比其它企业贵 )* 元 + ,-， 但仍得到消费者认同。 房地产业界目前对服务性不够重视， 独 立管理、 分散经营的结果明显不佳。 因此， 及早提升服务质量将会形成一个重要 竞争优势。 开发企业应认识到服务和整个物业的相关性， 适当放手， 让好的物业
10、 公司集中管理， 有利于提高服务质量， 提升整个房地产品质。 就目前市民购买决策因素而言， 排在前三位的是价格水平、 交通方便程度 和周围环境状况， 而以往认为是生命线的地理位置， 已经退居第四位， 这种市场 变化尤其要引起注意。 就地理位置而言， 有一种郊区优势论， 认为城郊结合部的 房子是普通消费者的最佳选择， 原因是面积上有比较大改善、 价格合理、 优雅、 享受、 升值两不误。 主要表现为房地产开发急剧升温， 许多开发商也非常看好。 但实际上居民的消费意愿与开发商的开发计划存在很大错位。 由于城郊与居住 相关配套设施存在不足， 配套设施问题居民很不满意。 因此， 消费者对住在城郊 仍有顾
11、虑， 如太原市选择在坞城路的消费比例高于开发区位选择这一地区的开 发商比例。 投资实行分期开发， 实现专业化发展和产业化经营 房地产投资额度大， 资金周转周期长， 风险比较大， 要从长远处着眼， 看到 后续项目的潜在效益， 抓好眼前的开发项目； 进行科学的投资， 因此， 开发项目 一定不能贪大贪多。 房地产在开发项目统一规划的前提下， 实行分期开发是个比较好的化解风 险、 实现较好投资回报的途径。 它能够使企业开发项目成功后续项目能够实现 新的利润， 关键在于早期开发的项目要为后续项目埋下足够多和足够好的潜在 增值效益， 后续项目可以是一个房地产项目的第二、 三期， 也可以是新的开发项 目，
12、还可以是别的行业， 如商业经营、 装饰装修、 家居产品开发等等。 为此， 第一 期项目一定要花大力气做好， 有时甚至不一定能赚到钱， 但从长远来看， 却具有 很好经济效益。 经济学社会化大生产和专业化分工理论， 同样体现在房地产业， 只有走专 业化道路， 企业具备核心竞争能力， 才能建立自己的优势， 在日益竞争中求得生 存与发展。 在房地产开发企业里， 可供选择、 投资的房地产投资项目很多， 对于具有充 分实力的房地产开发企业而言， 在专业的基础上， 应尽可能走产业化经营的道 路应进行切入行业的选择， 要分清主次， 抓住重点， 可以建材、 电子、 轻工、 机械、 化工等行业为依托， 以工厂化生
13、产各种房地产构成配件成品、 半成品以及现场 装配为基础， 通过将房地产生产全过程的设计、 构配件生产、 施工制造、 销售和 售后服务等环节接为一个完整的产业系统， 实现房地产研制、 开发、 生产、 供应、 销售、 使用一体化的现代化生产经营。 由于采用一体化生产经营方式使各生产 要素优化组合起来， 减少中间环节， 从而利于优化资源配置， 提高劳动生产效 率， 提高企业的经营利润。 #作者单位： 山西省社会科学院% #责编： 庆峰% 迅速的推动作用， 超过了企业几年、 几十年依靠改 善经营管理， 依靠自身效益积累而实现发展的总 和， 这是积极依靠内部管理型战略所难以达到的。 反过来看， 通过外部
14、交易型战略， 可以获得一时的 竞争优势， 但如果不利用内部经营管理战略手段进 行有效吸纳和高度整合， 就不可能长期保持， 更不 可能转化为企业核心能力。 二、 资本结构优化 重组 如前所述， 兼并、 收购是企业实现资本扩张的 一条有效途径， 它可以使企业在资产规模、 新产品 开发、 市场份额等诸多方面获得突破性进展。 但应 当特别强调指出， 每一次兼并、 收购， 并非企业资产 的简单相加， 更不是资本的盲目扩张。 其次， 在所有 兼并、 收购过程中， 都伴随着企业资产的重组， 以及 资本结构的调整。 因为， 当一个企业兼并、 收购另一 家企业时， 它并不是简单地花钱购物， 而是拥有了 对该企业
15、资产及劳动力等生产要素的控制权， 并通 过这种控制权将被兼并、 收购企业的资源与自己企 业的资源形成互补和协同效应， 从而为企业带来整 体价值的激增。 同样地， 为保持企业资产整体运营效益， 优化 企业资本结构， 也必须通过出售、 拍卖、 股权转让等 交易型战略手段进行重组， 剔除一些企业本身不善 于经营管理的资产， 避免资源浪费或低效耗费。 因 此， 从这个意义上说， 兼并、 收购既是进行资本扩张 的手段， 同时也是企业资产重组、 资本结构优化的 有效途径。 三、 企业资本运营 兼并、 收购与重 组的综合运用 从来没有一种企业的发展战略是百战不殆的。 相反， 成功的企业往往是多种战略手段综合
16、运用的结 果。 即使在外部交易型战略的运用中， 也往往是兼并、 收购与重组等多种手段综合并用。 正是通过建立股份 制改造及上市、 兼并、 收购与重组等外部型战略手段 的综合运用， 才使一些企业得以超常规迅速发展。 市场经济是开放的经济， 众多的企业不仅面临 着国内竞争的压力， 而且还直面国际市场的各种挑 战。 因此， 我国的企业， 无论是国有的， 还是非国有 的， 都应尽快掌握资本运营的战略手段， 尤其是其核 心手段： 兼并、 收购与重组。 可以肯定， 谁最先运用和 最善于运用交易型战略， 谁就有可能获得巨大的领 先一步的竞争优势， 成为当今企业的佼佼者。 #作者单位： 潞安矿务局石圪节矿% 责编： 非衣 !#$ %#$ $&# ( 经营管理