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1、在几次CEC®桌会议上，我听到有的同行这样说：“我打算招3个业务员，使人均创造的年 收入达到 34.5 万美元。”我曾写过一本书，建议公司关注“人”的因素，以此弥合执行差距。 该书出版后，几家大型公司的CEO(友好地)把我拉到一旁，说我此举过于冒失，会让人以为我脑子出毛病了。尽管媒体就“软性”因素的重要性刊登过无数的学术论文和最佳实践，但大 多数公司仍将员工视为生产线上的投入要素。曾经有领导人问我，这种“员工参与”是否可以 在核心业务完成之后再添加进去，就像在纸杯蛋糕上加糖霜一样。我简直不敢相信。我们真的还在进行这种对话吗？ 我们知道，我们的经济已不再以生产物品为主。在这样的背景下，
2、我们在谈起员工时，如 果还把他们当成一颗颗可更换的一次性螺丝钉，是没有任何意义的。唐-塔普斯科特( DonTapscott ) 、塔米-埃里克森( TammyErickson ) 、约翰-哈格尔 ( JohnHagel )、罗萨贝思 - 莫斯 - 坎特( RosabethMossKanter )、加里 - 哈梅尔( GaryHamel )、乌 迈尔-哈克(UmairHaque)等大师，都曾撰文谈到我们的新经济应该生产创意、体验和意义。谷 歌(Google )、Facebook、推特(Twitter )、Slideshare，甚至 Groupon 等公司的根基，都是将 创意和创造力转化为价值，而
3、不是出售实体货物。即使是生产“物品”的公司，也找到了拥抱 新经济的方式。苹果公司(Apple )的人均创收为419,528美元，这一数字甚至击败了谷歌 (335， 297 美元)，而且很快就要达到微软( Microsoft )的两倍，目前，微软的人均创收为244， 831美元。苹果之所以能成为行业翘楚,是因为他们懂得如何激活新经济中的关键资产：伸缩有度 地利用众多员工的贡献,其中包括那些渴望在业内最吸引人的设备上一试身手的程序开发员。但是,大多数组织基本上仍在按照工业时代的方式经营运作。我们管理的都是一些可衡量 的东西,而不是创造价值、激发创意、鼓励创新思考,以及能够帮助公司走在市场前列的东西
4、。即使是写这篇文章,我是不是也暴露出了自己天真幼稚的一面？也许是,也许不是。因为 我知道当今的事实：在工作的原始形态中,我们相信自己必须从业绩和员工中二选一。我们无 法将这二者视为一体。我们将业绩定义为一种以定量为主的工作,只关注那些我们可以设计、度量、跟踪、计费和赚钱的东西。诸如人才、目标、文化和价值创造等与人有关的工作, 则大多被以业绩为重的人士看成是 “成本中心” ,他们认为这些部门存在的目的, 不过是为了管 理法律风险。两大阵营依据“井水不犯河水”的原则各自经营着自己的地盘,从未尝试与对方 互利合作。我一直认为这种“两大阵营”的模式必然会改变,因为我坚信一定会出现一种更为统一的 模式。
5、如今,采用不同模式获得成功的公司为我们提供了“存在证明” 。而且这些公司并不都是 白手起家的；有一些是经过重组而成立的。正是那些与人有关的因素,令组织不仅取得成功, 而且还获得连胜。大量的经验数据可以证实这种战略方向的正确性。 最近, 盖洛普研究公司 (Gallup )对 199 项研究进行了荟萃分析,这些研究涵盖 26 个国家、 44 个行业中的 152 家组织。结果显示,员 工高度敬业令所有的经营业绩数据都有所上升。 利润率提高了 16%,生产率提高了 18%,客户忠 诚度提高了 12%,质量提高程度更是达到了惊人的60%.我们知道,追求高效率并不是生活的全部。既然如此,对于工作可以成就卓
6、越这一理念, 我们又为何要百般抵触呢？我们知道,我们所需要的并不仅仅是靠现有指标衡量出来的效率。过度关注这些指标令我 们对业绩的看法受到了限制。我们能看到工作业绩的外在表现,如装运的产品、入账的收入、 每股收益等, 因此, 我们可以在分析师电话会议和管理层会议上对这些内容加以讨论。至于“软性”的一面,即我们如何创造卓越的产品、收入或每股收益,我们几乎是看不到的,当然也就 无法衡量。但这并不意味着我们无法解开卓越的密码。有些片段我们是可以看到并了解的：团队富有 创造力；员工充分张扬个性；所有人都确信,大家正在成就一番伟业；提出能够促使大家重塑 梦想的问题；感觉自己干劲十足；在力所能及的范围内接受
7、挑战；从工作中获得丰富而强烈的 愉悦感；相信自己,也相信自己的学习能力；赢得他人的信赖；可以对彼此说：我相信你；勇 敢无畏，不会一味地从众；每个人都知道什么才是重要的；所有人都在不断学习、成长、改变； 提倡发明创造，凭借强大的适应能力快速前进；员工因关注集体而非单个部门的利益而获得奖 励。我们需要一套能够对所有这些进行衡量的指标。这套指标要体现我们的目标和才干，以及 使我们能够迅速将创意推向市场的文化模式。我们如何着手对与人有关的因素进行衡量，同时继续运转并衡量外部因素我们如何才 能确保自己不会将精华和糟粕一起抛弃？长期以来，重视数量的人生活在一个世界，而重视软 性和人员因素的人则生活在另一个
8、世界。双方都不太愿意为消除隔阂而迈出必要的第一步，甚 至不愿承认有消除隔阂的可能性。我认为，若想激发出组织的全部潜力，双方就必须努力搭建 起这座桥梁。现在，让我们达成一致：如果有人提出，我们可以把那些与人有关的东西先放一放，等以 后再说，我们就一起大声说“不，我们不同意” 。这不是纸杯蛋糕上的那层糖霜，而是将蛋糕做 大的主要成分。随机读管理故事： 龙永图选秘书 中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人 当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言 少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全
9、不一样。他 是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说， 请你起来，到点了。对于日程安排， 他有时甚至不如龙永图清楚， 原本 9点的活动， 他却说 9:30， 经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困 难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌 子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。 惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什 么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部
10、长，都是老龙，或 者是永图。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论 怎么骂，他 5 分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。 这位秘书是个学者型 的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问 题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的 情况下， 有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。 世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好 多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的胃口，于是龙永图很快把他送走了。 这里，读者可 不要误解龙永图是个过河拆桥之人。 因为一个人在某个特定的历史背景、 某个特定的历史时期， 他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。 诚然，龙永图是位卓越的领导，因 为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作， 什么时候该用什么人， 什么时候不该用什么人， 这一点，是常人所无法望其项背的。 管