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1、HRBP 实践： 我怎样通过招聘赋能， 将员工流失率降低 38%作者 | 袁寒林来源 | 寒林闲谈（ ID ：Sevlor-PPT ） 2013 年我加入了一家国内 A 股生物工程企业，任职子公司 HRBP 。入职时，子公司 2012 年员工流失率是 57% ，当时 行业均值约 23% ， 2015 年我离开的时候，子公司的人员流 失率是 19% ，如何做到的呢？ 答案是，人才获取源头是关键，用全新的招聘思维赋能业务 发展。 017+3 项目，用全新招聘思维赋能业务发展 背景分析 集团属于高科技生物工程公司行业，年销售额约 14.5 亿元， 净利润 4.5 亿元，其中所负责下属子公司年销售额度
2、 1.2 亿， 员工约 100 人，由于业务高速发展，员工一直处于高速流失 状态，在 2012 年度流失率达到了 57% ，深入了解后得知背 后主因有：子公司缺乏人才选拔的标准；面试过程凭感觉； 试用期无管理；组织氛围过于压抑；部分流失严重部门一线 业务主管在管人带队伍方面能力有所缺失。方案设计 经过多轮会议沟通、复盘推演，与分管业务部门一把手、一 线经理达成方案共识后，于 2014 年 9 月正式在子公司试运 行7+3 人才招聘责任制 。任务包含：由人力资源部门牵头推动人才评估体系的建立，为保证人 才招聘的质量能够有效体现，试推行 7+3 人才招聘责任制， 其中最重要的一条： 经人力资源部初
3、试推荐，用人部门复试通过，经总经理签字 核准并进入试用的员工，如若在试用期内发生员工离职情况， 归属部门主管承担 70% 责任，人力资源部主管负责人承担 30%责任，按照该员工试用期间薪资总和的 10% 作为处罚标 准，其中一个月内离职内不做处罚（称为保质期） ，超过一 个月按标准处罚。赋能业务：面试官开展结构化行为面试法培训，优化面试 流程、试用期管理；梳理子公司任职资格标准、能力素质模 型，通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典，绘制人才画 像；组织氛围： 开展新员工总经理见面会、 月度全体员工大会、 团队年中拓展培训、 员工转正述职、 午餐分享会、 每月一赞、 内部游学参观、技术专题研讨会
4、、总裁奖评定活动等；权利责任对等：将合适的人放在合适的位置上，在 7+3 项 目实施过程中，针对长期处于流失率较高的部门主管，阶段 性优化、调整了部分业务一线主管的位置；调整面试轮次：由原来 2 轮（过于简单） ，调整为专员级及 以下为 3 轮，主任级及以上 4 轮，部分岗位采用交叉面试 （如 销售类、项目类、经理级及以上岗位） ，选派上下游相关业 务面试官参与面试。赋能结果2014 年 9 月提出并试行 7+3 人才招聘责任制人才招聘 解决方案，试行 6 个月后获得上级高度赞赏和评价，后被各 大事业部借鉴实施。 最终实现子公司年度人力流失率由 2012 年的 57% ，持续年度下降， 201
5、4 年 36% ，2015 年 19%（被 动优化 8%），成为集团所属 14 家子公司中人才流失率最低、 试用期保有率最高的子公司。 02 关于 7+3 人才招聘责任制 项目实践的几点分享作为一名 HRBP ，经常看到各行业 HR 讨论 HRBP 这个话题，言语中感觉到多数同仁对于 HRBP 这个工具可谓又爱又恨，总结下来原因不外乎有： 热衷三支柱建设，没有将工作重心更好地服务业务、支撑业 务；没搞清 HRBP 到底是什么， HRBP 不是职位，而是思维 和能力；搞不清楚 HRBP 代表谁的利益， BP 两头都很难做 人； HRBP 自身专业能力缺乏，无法真正提供方案咨询与交 付；业务一把手
6、、业务一线经理对人力资源工作不重视。 这次赋能项目后， 我总结了一些 HRBP 的实践感悟， 要点如 下：（1 ）客户思维， HRBP 一切工作的出发点和目的必须围绕 业务开展，当客户的需求发生了变化时，怎样能够让人力资 源的重点工作跟它匹配起来，这是一个非常重要的问题。 （2 ）想尽一切办法参与业务。这是从事 HRBP 工作不争的 共识， 但又是很多 HRBP 无法跨越的基础的门槛， 对于业务 理解，最为重要的一点，能不能用业务的语言和业务伙伴直 接对话，有了群众基础，才会擦出信任的火花。（3 ）HR 自身专业提升，如何赋能业务伙伴管人带队伍，俗 话说打铁还需自身硬，如果专业上没有二把刷子，
7、很难赢得 业务部门的认可。 HRBP 的能力框架也非常简单： HR+B+P 。HR指专业知识/技能；B指业务敏锐度；P指伙伴与影响力。 缺一不可，相辅相成；（4）工具不要高大上，最重要的是接地气，做实事，能否 为业务创造价值。尤里奇提出的三支柱模型很美好，但现实 中又有多少家企业能够实践呢， 每家企业推行 HRBP 实践的 背后的背景不一样、需要解决的问题也不同；（5）在 HRBP 实践中取得一线业务主管、事业部一把手支 持很有难度， 个人过往经验总结： 在对上沟通过程中， HRBP 思维、格局非常重要，能否站在公司角度、老板角度思考问 题，用专业赢得认可，用思维赢得支持，用行动赢得信任。 最后，寒林想到康至军老师对于 HRBP 的精辟解读， HRBP 不是职位，而是思维和能力。我也按照自己的理解， 将 HRBP 能力框架绘制如下 （仅供参 考）HRBP 的前途是光明的，道路是曲折的，未来是美好的，现 实是残酷的。但相信残酷是暂时的，胜利将属于敢于折腾、 敢于实践、愿意拼搏的 HR 们。