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1、从“预算管理”谈ABB作业预算法的运用一、预算实践中的问题我们都知道现金为王， 利润为金， 这是所有管理者都达到的一个共识。 上图中，当这些纸进行变化的时候，我们财务人员会变身成 一个个斗士，会施展各种各样的管理的方法、管理的手段， 我们会做各种各样财务报表分析。 我们做的分析、报告是越来越多，然而利润现金却有些时候 会越来越少，成本费用有时候则会节节的攀升！ 管理人员也非常不满， “怎么你们财务人员天天加班， 给了我 各种各样的报告，我还是没赚到钱？”财务人员也觉得很苦： “我已经很努力了，怎么是这个结果？” 就在这个时候，大家会流行做预算，那是不是做了预算就会 万无一失、 就会使企业蒸蒸日
2、上？事实并不是这样子的。 二、 杰克韦尔奇死结缘由我们再看这张图。 这位老先生大家可能 比较熟悉，他就是通用电器的前 CEO，杰克韦尔奇。 他在他的回忆录中这样说， “预算是美国公司的祸根， 它根本 不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得 到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制 定最低指标。” 我们现在想想在做预算的时候，是不是会有这样的一个情况？ 我们对于销售目标就尽量做低，但是在对费用、资源匹配的时候，我们尽量是做高。所以说杰克韦尔奇他说预算是美国公司的祸根。我觉得可能这样的一个方法，已经是所有公司 用预算的祸根了。这是我们所说的，杰克韦尔奇死结的一个现象了。案
3、例这是我曾经供职的一家公司，我们在没有推进全面预算管理之 前统计的。推行了全面预算管理以后，各个部门都纷纷加大 了投入。他们都觉得自己在业务招待上是需要更多的投入，最终合计 出来是 3500 万元，然后总裁就不答应了， 说“我搞全面预算， 是要节约钱，需要把钱花到真正该花的地方，不是让你们从 1300 变成 3500 ！”最后他一拍脑袋，变成了 1500 万。 实际情况是什么样子？我们在过去的十个月的时候，我们用 的业务招待费 800 万不到， 53% 左右。对于预算值 1500 万 元是非常非常低的。那么是不是最后两个月这点钱就真的是花不完？按照这样 的水平，一个月平均大概是 80 万左右，
4、后面最多花到 1000 万，而实际情况呢？我们可以看一下。 2015 年的 11 月份， 我们花了 335 万， 2015 年的 12 月份我们花了 316 万，最终 我们业务招待费完成了 1448 万，对比预算是 97% 。从表面上看，这是可喜可贺的事情，管理层给予的预算的目 标，是非常的准确合理，也体现了管理层非常的英明果断。但实际上，我们的全面预算就变成了各部门博弈的舞台了， 在这个舞台上每个部门都是拼命的抢资源，在年末时候就突 击的花钱，这样日复一日，年复一年，最后的结果是什么？ 成本费用与日俱增。 原来我们做 20 亿的销售，可以赚 3 倍， 现在我们做 50 亿的销售，可能一个亿都
5、赚不回来。这也印证了杰克韦尔奇的一个结论，因此我们就把这个现象， 称之为杰克韦尔奇的死结。在我们是多年的预算管理实践中，我们也发现，没有一个部 门会给出费用计划是低于上年的预算，我们总是不自觉的陷 入一种假象：挣钱越多，花钱也必须越多。我们也总是无意识的认同，业务规模的增加，必须是费用也 应该得到相应的增加，资源分配上，我们将当年的费用作为 明年预算的基础，认同费用必须增加。三、 ABB 作业预算法 之运用那么我们是用什么方法，可以解决增量预算的内在缺 陷？1.适当的零基预算，就是从零开始做预算的编制，不考虑以 往期间发生的费用项目或者费用数额。 2.恰当运用 ABB 作业 法。是以作业为单位
6、的预算的编制方法，通过成本动因的分 析，对每一个项目作出相应的成本动因，对于进行考核。3.合理度量成本动因。案 例这是我们在一家常熟的工厂，当 时我们是计划马达 B 的生产。 在马达 B 生产之前， 生产车间 已经进行了马达 A的生产。计划上马后，马达A是有六千件， 马达 B 有四千件。当时我们就建议采用 ABB 作业预算法，进行一个间接费用的预算。1. 我们觉得非常重要的，就是先要把马达B 项目进行分解。最终把作业分成了五步： 第一步是机械调试， 第二步是安装， 第三步是组装， 第四步是质量的检验， 第五步是工程的变更。2. 我们又把它的总间接费用 80 万，根据这五个作业进行了作 业量、单
7、位作业成本的划分。那么我们可以看一下，因为传 统的和我们用 ABB 作业预算法，我们得出的结果是不是一 样。用传统产量法计算， 得的间接费用是 30 万 2000 元。是根据 这 80 万 5000 的总的间接费用，根据一万件，他差四千件， 这样的一个数字计算得来的。用 ABB 作业法我们可以看到，最后得到的一个总得间接费用是30万零3500元。ABB vs.传统传统的预算更加关注于资源上的投入，并按照职能部门确定一个预算编织的单位； 而作业基础预算则更关注于增值预算，并按照作业成本确定 预算编制单位。传统的预算编制把重点放在绩效的提高上； 而 ABB 作业预算法我们将重点，更多的放在团队合作
8、、协 同作业，以及客户满意度上。传统预算方法将成本度量过度简化；而 ABB 作业法以作业 成本为动因的基础，我们能够很清楚的看到资源的耗费与产 出之间的关系，这是我们在 ABB 作业预算，运用在一个期 间费用上。四、ABB作业预算法适用性基于 ABB作业预算， 我们零基作业它最大的优点在哪里？ 我们觉得它最大优点是遵循资源和动因量的合理配置，只要 动因量界定的合理科学，对资源的过度追求会变得毫无根据。 “讨价还价”没有空间！ 当然缺点也是有的，我们刚才之前我们就提到了，我们是要 用一个适当的零基预算。用零基预算的时候，我们会发现整 个预算的编制的过程非常耗时耗力。相比其他预算方式工作 量会大幅
9、增加，动因量比较难以把握，这与管理经验和动作 逻辑紧密相关，需要多加历练。ABB 作业预算法在这几种情况下用的比较多： 产品数量复杂 生产流程复杂持续改进有效组织结构复杂附：互动问答Q ：如果预算与实践出现了很大差异，除了缩减下一年预算，一 般还会怎么样处理？A:不知您说的是一个正的差异还是负的差异，一般情况下要根据企业的正常经营状况进行分析，如果是比较大的正差 异，实际执行的比较少，一般企业可以通过年底做一些计提 等工作来解决。如果是说公司有很严格的预算管理方法，可能只能把预算放 到下一年去执行，有这三种方案:1 、缩减； 2、推迟； 3、取消。有些项目我们可以推迟、或者缩小一部分。Q :我们有生产实业公司，现在运用了一个传统的一些预算方法，就 是有年底突击费用的情况。现在怎么样转变？A: 1.在用传统预算方法的同时，可以适时的运用一部分的 零基预算。譬如说，我们可以拿实业公司的一个销售主体， 或者是一个小组做零基的试验，适当的运用一部分，把突击 花钱那一部分给减少。2. 很多公司都是年度预算，但是我们可以把它划成为一个季 度。譬如说我们一年的应酬费用是 100 万，一个季度是 25 万，第一季度的业务招待费没有使用完， 是不能累计下去的， 这个费用我们就取消掉。I本文转自：秀财网(ID : xiucaiweb )。