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1、成本中心与利润中心的区别（管理会计）全面预算体系的构成全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。一、业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、 生产预算等。 这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。二、专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。三、财务预算是指反映企业预算期现金收支、 经营成果和财务状况的各项预算， 主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。编制预算的具体方法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和
2、利润之间的依存关系为依据， 按照预算期可预见的各种业务量水平， 编制能够适应不同业务量预算的方法。 按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时， 将预算期与会计年度脱离开， 随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12 个月的一种方法。滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。三、零基预算 零基预算是指在编制成本费用预算时， 不考虑以往会计期间所发生的费用
3、项目或费用数额， 以所有的预算支出均为零为出发点， 规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。 零基预算以零为起点来确定预算数， 需要做大量的基础工作。标准成本控制系统标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的 功能，始终围绕标准成本的相关指标而设计的， 将成本的前馈控制、反馈控制及 核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务 处理等三方面的内容。标准成本的制定与成本的前馈控制相联系，成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系，成本差异的帐务处理与成本的日常核算相联 系。成本差异的计算分析在
4、标准成本控制系统中，成本差异是指在一定时期生产一定数量的产品所发生的 实际成本总额与标准成本总额之间的总差额。 按照不同的分类方法，可将其分为： 价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不 可控差异。一、直接材料成本差异直接材料成本差异是指在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间 的差额。计算公式及举例参见教材 P35r 352。二、直接工资成本差异直接工资成本差异是指在实际产量下直接工资实际总成本与其标准成本总额的 差额。其计算公式及举例参见教材 P352 353。三、变动控制造费用成本差异变动性制造费用成本差异是指在实际产量下变动性制造费用的实际发生额与
5、其 标准发生额之间的差额。其计算公式及举例参见教材P353- 354。四、固定性制造费用成本差异固定性制造费用成本差异是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额与其标准发生额之间的差额。分析固定性制造费用成本差异，可以采用两差异分析法和 三差异分析法。计算公式和举例参见教材 P354- 356。采购经济批量控制材料采购经济批量是指在保证生产经营需要的前提下，能使全年材料相关总成本 最低的采购批量。采购经济批量控制应考虑的相关成本一般包括变动性储存成本和变动性订货成 本两项。相关总成本（TC） =TC0+TCC=PA+ Q+CX Q+ 2经济批量（Q*） =（2PA/C） 1/2最低相关总成本（T
6、C*） =（ 2PAC） 1/2责任中心的业绩考核指标责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。 责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。一、成本中心的考核指标成本中心是只对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。 上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。构成一个成本中 心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。成本中心控制和考核责任成本， 是在事先编制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较， 实际数大于预算数的差异是不利
7、差异，实际数小于预算数产生的差异叫有利差异。、利润中心的考核指标 利润中心是既能控制成本， 又能控制收入的责任中心，它是处于比成本中心高一层次的责任中心。一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。利润中心对利润负责， 其实质是对收入和成本负责。利润中心业绩评价和考核的重点是贡献边际和利润。但对于不同的利润中心来说，其指标的表现形式也不相同，具体有以下几种：部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润。在运用时要注意分清利润中心的层次。三、投资中心的考核指标 投资中心是既对成本、利润负责，又对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心。 投资中心拥有投资决策权和经
8、营决策权。投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要是投资报酬率和剩余收益。投资报酬率=利润+投资额X 100%不同投资中心在使用投资报酬率指标时，应注意可比性。 投资报酬率指标是个相对数正指标，数值越大越好。剩余收益=利润一投资额x预期最低投资报酬率 在采用剩余收益作为评价指标时，所采用的投资报酬率的高低对剩余收益的影响很大， 通常应以整个企业的平均投资报酬率作为最低报酬率。 剩余收益是个绝对数正指标，指标越大，说明投资效果越好 内部转移价格内部转移价格是指企业办理内部交易结算和内部责任结转所使用的价格。内部转移价格所涉及的交易双方是处于同一个企业中的生产部门或责任中心
9、。制定内部转移价格有助于明确划分责任中心的经济责任。内部转移价格的类型和确定方法主要包括：实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。保本点敏感性分析保本点敏感性分析是指在现有或预计销售量的基础上测算影响保本点的各个因素单独 达到什么水平时仍能确保企业不亏损的一种敏感性分析方法。这部分可结合第四章本量利分析的内容学习。利润敏感性分析利润敏感性分析是指专门研究制约利润的有关因素在特定条件下发生变化时对利润所 产生影响的一种敏感性分析。 其主要任务是计算有关因素的利润灵敏度指标，揭示利润 与因素之间的相对数关系，并利用灵敏度指标进行利润预测。掌
10、握利润灵敏度指标运用的几个方面：1 .灵敏度指标计算公式任意第i个因素=i亥因素的中间变量基数+利润基数x1%2 .利润灵敏度指标的排列规律(1)单价的灵敏度指标 S1总是最高。(2)销售量的灵敏度指标 S2不可能最低。(3)单价的灵敏度指标与单位变动成本的灵敏度指标之差等于销售量的灵敏度指标， 即：S1-S2 =S3。销售量的灵敏度指标与固定成本的灵敏度指标之差等于1%,即：S3 -S4 =1%3 .预测任一因素以任意幅度单独变动对利润的影响程度4 .预测任意个因素以任意幅度同时变动对利润的影响5 .预测为实现既定的目标利润变动率应采取的单项措施6 .预测为实现确保企业不亏损的各项因素变动率
11、极限利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的。一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、 商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心 资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平 还需要补充大量短期业绩的禾I润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务)、 产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。一般地说，只要能够制定出合理的利润
12、中心的在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算利润中心的考核指标(1)当利润中心不计算(2)当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润中心可控利润总额。利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心与企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最 高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的 报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但
13、可以促进各中心采 取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。因此，利润中心的推行， 必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成 公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的，大致上可分为财务性及非财务性。 凡属财务性指标，如营业收入、实际上，预算只是绩效标准而非目标。 若能根据预算建立目标， 通过预算的控制协 助目标达成，将使预算制度不只是 资料库”，而是财务性目标设定的 下限值"。如此， 禾I润中心的利润中心与人事考核在因此，比较理想的利润中
14、心利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是 老事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是考人”的方法有很大的不同。收入中心（revenuecenter）收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入， 不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般是创造收入的部 门。收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因 素，包括销售量、销
15、售折扣、销售回款、销售员佣金等。管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。 典型的收入中心通常是从生产部门取得 产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：（一）控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。保证依据企业 整体目标利润所确定的销售目标得到落实。2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。包括推 销策略、推销手段、推销方
16、法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。（二）控制销售收入的资金回收销售过程是企业的成品资金向1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订 有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。（三）控制对1、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的 陈述。2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对 客户的信用情况、收入中心的考核同收入中心的控制一样，对收入中心的考
17、核也包括三个方面的指标：销售收入目标完成百分比。其计算公式为：销售收入目标完成百分比 二实际实现销售收入额目标销售收入额X100%销售款回收平均天数。其计算公式为：销售款回收平均天数=（销售收入x回收天数）全部销售收入额坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额X100%费用中心（Expensecenter ）费用中心是指仅对费用发生额负责的费用中心可应用于管理部门、 行政部门等顾问、人事之支出，其目的乃在于支出预 算内提供最佳的服务。该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的费用中心的种类费用中心又有两种类型：固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料
18、费、设备、零 配件等。随机费用（也叫管理费），其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是费用中心的划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及的有关费用中心管理责任人具有决策权， 其决策能够影响本单位期间费用的主要因素，包括各项管理费用、管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。费用中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。成本中心（CostCenter ）成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负责的科室。成本中心的类型按分类方法不可分为1、2、技
19、术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种成本中心的特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用） X100%投资中心（Investmentcenter ）投资中心是既对投资中心是最高层次的投资中心的考核指标除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标， 包括1、投资利润率又称投资利润率=利润+投资额X100%或=其中，为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率=投资利润率指标的优点有： 能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的2、剩余收益剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）x规定或预期的最低投资收益率或剩余收益=息税前利润-总资产占用额x规定或预期的总资产息税前利润率剩余收益指标能够反映投入产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。