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1、阿里参谋长曾鸣：重新定义公司，未来公司最需要的不是管理而是赋能 创业干货作者 曾鸣职业 阿里巴巴集团总参谋长 未来的组织需要超越传统的公司运作方式。当信息文明全面 取代工业文明的时候，公司，这个工业时代最重要的组织创 新，也必须被超越。然而，什么才是互联网时代的创新组织 模式？回答这个问题比我们想象的要困难得多。重新定义公司：谷歌是如何运营的记录了谷歌在这方面 的尝试和思考，很有启发。书的核心观点简单明了：未来企 业的成功之道， 是聚集一群聪明的创意精英 （书中称为 smart creative）,营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创 造力，快速感知客户的需求， 愉快地创造相应的产品和服
2、务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不 适用于这群人， 甚至适得其反。 书中丰富的例子和经验总结， 常常让人掩卷思考。为了帮助大家更好地理解未来组织面临的挑战，结合谷歌、 阿里巴巴的经验和我所观察到的其他组织创新，我在这里试 图梳理出一个基本的理论框架，供大家对比阅读，深入思考 自己的组织创新，因为这是未来竞争力的源泉。虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未 来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再 是管理或激励。工业时代最深刻的观察者彼得德鲁克，把过去 200年的组 织创新总结三次革命： 第一次是工业革命( industrial revolutio
3、n )，核心是机器取代了体力，技术( technology )超 越了技能( skills )。第二次是生产力革命 ( productivity revolution )，大致从 1880 年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的 普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公 司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。 第三次是管理革命( management revolution )，知识成为超越 资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识 工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理 的重心转向激励，特别是动机的匹配( incentive alig
4、nment )。 期权激励是这 20 年高科技企业大发展最主要的组织创新。 沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次 革命，即“创意革命” ( creative revolution )。从互联网到移 动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一 个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能 将成为未来商业的基础。虽然对于人工智能的未来有着巨大 的争议，特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类，但 一个基本的共识是，在可见的未来，机械性的、可重复的脑 力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。 这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。但人的直觉，对 知识的综
5、合升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的， 未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感 知力为核心特征的。他们就是重新定义公司：谷歌是如何 运营的中提到的“创意精英”。在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成 就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需 要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的 环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司， 面临着前所未有的挑战。赋能的原则如何体现呢？第一，激 励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创 意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能 激发持续的创造。命令不适用于他们。因此，组
6、织的职能不 再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户 的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高 的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了 组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。两者的根本关系 发生了颠倒。第二，赋能比激励更依赖文化。文化才能让志 同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考 核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是 自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合 自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们 的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一 起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价
7、值观 的营造。第三，激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身 的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和 人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学 的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有 效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费 服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的 一个目的是增加他们的互动。 2009 年我参观谷歌的时候， 他 们介绍到餐厅等待的时间基本控制在 4 分钟，正好让人可以 简单寒暄和交流（大于 4 分钟就很可能拿出手机干自己的事 了）。良苦用心，让人深思。创造是很难规划的。只有提供 他们各自独立时无法得到的资源和环境（
8、其中最重要的就是 他们之间的充分互动） ，有更多自发碰撞的机会，才能创造 最大的价值。 谷歌 AdWords 广告体系的突破就是 5 个员工在 玩桌球的时候，看到拉里佩奇对广告质量的挑战，一个周 末就把 AdWords 广告体系的算法搭建完成。 而且这五个人没 有一个人是广告部门的。这个传奇背后依然是一系列配套的 机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、 跨部门调动资源的能力等。所以，促进协同的机制设计，这 是未来组织创新最重要的领域。德鲁克在他最后一本书 21 世纪的管理挑战 中提到， 预测未来的最好方法是参与创造 我相信，未来 10 年将出现比谷歌更让我们兴奋的新型组织。 让我们不辜负这个时代，全力以赴，共同创造赋能的组织。 /The End/