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1、跨国公司的全球化人力资源配置及启示作者： 王晓红 | 2005年08月19日01时 17分 |【内容提要】作者：王晓红 姜荣春 一个企业成功的国际化经营首先取决于其人力 资源国际化配置的能力和水平。 一份对跨国公司最高 管理层的调查结果显示， 在企业国际化经营最重要的 60 项工作中，有 12项与人力资源管理相关。随着市 场全球化和竞争国际化的趋势不断增强， 跨国公司的 人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、 区域 化和国际化发展。这种先进的人力资源配置与开发的 理念和方式不仅为跨国公司赢得了空前发展， 同时也 为世界企业在参与国际化竞争中成功获取和有效配 置人力资源，构造核心竞争力和竞争
2、优势提供了重要 借鉴。目前，中国企业处于国际化经营的初期阶段， 实施成功的国际化人才战略将直接关系到企业 " 走出 去"的成败。因此，积极借鉴跨国公司先进经验，对 于推动中国企业跨国直接投资与跨国经营具有重要 意义。一、 人力资源概念的基本阐述人力资源不同于人力资本。 所谓人力资本是指蕴 含于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。 这一概念最先由美国经济学家 J· R·沃尔什于 1935 年提出，其理论形成始于 1960 年舒尔茨在美国经济 学会上题为 人力资本的投资 的演讲，他认为人的 健康、技能、知识等人力资本的增加对于经济增长起 到非常重要的作用
3、。 而人力资源则是指， 一定区域范 围内的人口总体所拥有的劳动力的总和， 通常包括具 有为社会创造物质财富与精神文化财富， 从事体力劳 动与智力劳动的人的数量与质量两个方面。 卡姆奇 （Kamoche）指出： "人力资源是个人所拥有的知识、 技能和能力的积累，是公司经过一段时间之后所建立 起来的可辨认的专门技能。 "可以看出，人力资本是 一个个体的概念， 而人力资源则是集合的概念。 人力 资源具有社会性，它总是与一定的社会环境相联系， 其形成开发、 配置都具有一定的社会性， 大到一个国 家和地区，小到一个企业， 在特定的时期为特定组织 所有。因此，企业人力资源配置、 开发与
4、管理的过程， 也就是企业根据自身需要，运用现代化的科学方法， 对人力进行合理的招募、配置、考核、激励、培训与 管理，做到人尽其才， 物尽其力， 以保证企业战略目 标的成功实施。国际人力资源配置则是人力资源配置在空间范围的拓展。 摩根认为， 国际人力资源管理是 处于资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三 个维度之中的互动组合。二、 当前跨国公司全球化人力资源配置的主要 趋势与特点（一）人力资源配置理念由以民族为中心转向以 全球为中心跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形 式，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、 驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方 面，更重要的是先进的人才
5、理念和人力资源全球配置 的能力。与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配 置方式相比，现代跨国公司的人力资源配制理念和战 略都发生了本质的变化。 国际人力资源管理文献中描 绘了跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方 法，即民族中心法、 多中心法、 地区中心法和全球中 心法。民族中心法是国外的子公司很少有自治权， 公 司总部进行战略性的决策， 国内与国外公司的主要职 位由总公司的管理人员来担任。 多中心法是将各子公 司看成是独立的实体， 具有一定的决策权， 子公司由 当地人进行管理，但这些管理人员是不可能被提拔到 总公司任职的。地区中心法体现了跨国公司地区人才战略管理的特点， 人员可以到外国任职
6、， 但只能在一 个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任 职。而全球中心法则是从世界范围看待它的经营管 理，无论是总公司还是子公司， 它们的每一个部分都 在运用本身的竞争优势做出贡献。 它们在全球范围内 有着综合性的业务， 它们只强调能力而不介意所聘人 员的国籍。目前的跨国公司已经越来越多地以全球为 中心配置人力资源。 目前，摩根士丹利在全球 5 万多 名员工中，超过 120种不同国籍和 90 种语言，分驻 全球 28 个国家的 600 多个办事处，形成了全球覆盖 的金融网络。（二）技术人才和高层管理人才成为全球化人才 战略的中心全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选 合适岗位的人才，
7、主要是技术人才和高层管理人才。 充足的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获 取垄断利润的发动机， 而高层管理人才则是支撑其庞 大的国际化体系运营的舵手。 随着国际市场竞争的加 剧和跨国公司自身的全球化发展， 仅仅依靠母国的人 才难以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求， 也难以应对更高层面的国际市场挑战， 因此，跨国公 司必须广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才，以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先 水平，保持竞争的制高点。近年来，随着跨国公司研发的国际化对国际化科 技人才的竞争越来越激烈。 美国一直处于吸引人才的 领先地位，全世界科技移民总人数的 40%到了美国。 1995 年
8、，美国科学家和工程师项目的工作人员达 1200 万，其中 72%的人员生于发展中国家， 23%拥 有博士学位的人出生地不是美国， 在计算机行业中这 个比例高达 40%。许多跨国公司都在海外设有大量 的研发机构。西门子公司仅在国外设立的研发机构就 达 15 个；荷兰菲利浦公司在 5 个发达国家设立了 7 个研发中心；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发 基地，雇佣当地研究人员近万人。 跨国公司渴求人才， 微软公司负责平台产品研发工作的重要领导大师 Jim Allchin 就经过了比尔· 盖茨"三顾茅庐 "；IBM 著 名的深蓝计算机设计者许峰雄博士之所以能够加盟 微软
9、公司，也归功于此前公司曾追踪 5 年之久的不懈 努力。近年来，在一个跨国公司的董事会或经理层中往 往聚集了来自许多不同国籍的高层管理人才。 瑞典跨 国公司伊莱克斯的首席执行官声称， 在聘用高级管理 人员时并不局限于其所在国家， 只要他具有适合该职务的能力就行。雀巢公司董事会由 6 个国籍的经营、 法律等方面的专家搭建而成， 执行董事会（相当于经 理层）的成员由来自 10 个不同国家的经营专家组成， 位于瑞士韦威的雀巢总部则由 80 多个国家的员工构 成。这种大面积高管阶层国际化的现象在传统跨国公 司中是不可能见到的， 也是现代跨国公司人才国际化 最显著的标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了
10、新的提高，同时也进一步增加了它的开放性和与世界 的融合性， 成为真正意义上的全球公司。 从另一方面 也可以看出，人才竞争已经成为跨国公司竞争的核 心。（三）本土化人才战略成为实施全球化人才战略 的主要支撑近年来，跨国公司在东道国大力实施本土化战 略，这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、 研 发、采购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。 本土化的核心是人力资源的本土化配置。主要表现 在：海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展 到全面本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工、 一般技能）本土化发展到高端人才 （高管人员、 研发 人才）本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分 重要职位都逐渐
11、由东道国的本地人才担任， 在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。雀巢公司是跨国化程度最高的公司， 其在瑞士以 外各地的资产占 87%，销售额占 98%，员工数占 97%。 西门子公司（中国） 21000 名员工中，仅有 1%左右 的外籍员工。诺基亚在中国员工总数超过 5500 人， 本地化程度达 95%以上，许多中高层管理职务都由 本地员工担任。诺基亚公司（中国）在招聘程序中， 一个职位首先向中国人才库开放，如果 60 天内招不 到合适的人，再向港台地区和东南亚国家区域的人才 开放，最后再向全球人才招募。对于跨国公司的人力资源战略来说， 没有为了本 土化的本土化，本土化的目的在于支持
12、其全球化战 略。2005年 1 月 4 日，诺基亚（中国）投资有限公司重 组了四家在华的生产型合资企业， 实现了从全球到中 国，再由中国支持全球的规划。诺基亚宣称， 21 世 纪将把中国作为其全球的人才基地， 为世界各地提供 全面的高级人才支持。普华永道 2004 年发布的人才 本土化研究报告声称： 成本将不再是企业在选择本地 人和外籍人时主要考虑的问题， 取舍标准将完全回归 到能力。目前，跨国公司在华设立的研发中心达 600 家左右，吸引他们的主要是中国物美价廉的技术人力 资源。微软是在中国设立研发机构的最多的公司之一，目前在华设立了五个研发机构， 其中在华的微软 亚洲研究院有研究员 170
13、 人左右，是微软在美国本土 以外成立的第二个全球性研发机构， 其中许多是行业 的国际著名专家和海外华人学者。（四）培训与开发成为优化人力资源配置的重要 方式当跨国公司成功地获取人力资源后， 如何对其继 续保持和施加影响，跨国公司采用各种形式的培训， 使员工文化理念、 技术等方面适应母公司需要， 成为 国际型人才， 以实现人力资源结构的进一步优化， 支 持企业战略的有效贯彻和实施。 许多跨国公司都有自 己的培训理念和战略。雀巢公司自 1998 年以来，在 中国推出了滚动培训项目 （CCAT），强调雀巢文化和 卓越经营的主要特征， 改变沟通态度和团队合作， 所 有员工都参加了培训。 诺基亚的中国人
14、力资源战略则 是通过吸收、 培养和激励员工实现业务发展， 重点培 养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技 能。跨国公司培训与开发的主要方式， 一是建立专业 学校进行培训。许多跨国公司建立了自己的 "大学 " 或"学校 "，而且数量不断增加。摩托罗拉大学，麦当 劳大学以及迪斯尼大学、 爱立信管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。 诺基亚分别在中 国、美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院， 其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的 成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。 西门子 公司与 1997年 10 月在北京成立了西门子管理学
15、院， 每年有 6000人参加各种培训，到 2003 年，有 1000 名本地经理人参加了全面培训。 二是送出去培训。 跨 国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院 校接受培训。松下公司每年 "输入"100 名海外经理， 让他们与日本总部的同事一起工作。 2001 年以来， 雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的 瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。 三是储备新生 力量。微软公司为了保持人才战略的可持续性， 尤其 注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。 正如比尔盖 茨所说： "从长远来看，潜质更有价值 "。爱立信中国 公司每年招聘 60-80 名大学
16、应届毕业生， 这些新来的 大学生大部分要接受一年左右的培训， 还有一部分要 在不同岗位上轮换， 一年后再决定他的适合岗位。 同 时爱立信还设有人才库对储备的优秀的后备人才建 立了内部提拔制度。 诺基亚则制定接班人计划， 有步 骤地培养未来高层职位的本地接班人。 四是设有奖学 金制度。如，联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用， 并向完成学业获得相应文凭的 员工赠送一定额度的公司股票。目前，已经有 12000 人以上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。（五）先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要 激励机制跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点， 一是 激励性，即薪酬政策是跨国公司最重
17、要的激励机制。 二是调动性，即能将人才吸引到最需要的地方并能留 住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外 人员。三是公平性，即使居住在国外和国内同一职位 水平的人员具有平等的购买力。 薪酬激励体现最为明 显的是总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认 购股权两种做法来提高首席执行官的报酬。 "仅在 1999 年，美国首席执行官的平均年收入已接近 1000 美万，大约是与其身体等重的黄金价值的 12-13 倍。 " 在最近 5 年首席执行官的总报酬中， 迪斯尼公司为 6 亿美元以上，通用电气为 1.6 亿美元以上，美国在 线为 2 亿美元以上。惠普首席执行官一年总收入为
18、 8000-9000万美元。此外，认股权已经成为一种普遍 形式，20 世纪 80 年代初，美国首席执行官收入中只 有 2%来自认股权，而 1999 年则超过 50%。三、 构建国际化人才体系是中国企业跨国经营成功的重要保证 跨国直接投资是一项复杂的跨国经营活动， 改革 开放 20 多年来，中国企业的从业人员素质虽然有很 大提高，但与发展对外直接投资， 从事跨国经营还有 很大差距。突出表现在，缺乏风险意识， 心理适应能 力差，国际法律商务知识欠缺等方面， 目前，缺乏通 晓国际经营规则和国际管理经验的人才已经成为中 国企业海外经营失败的重要原因， 不仅如此， 世界一 流科技研发人才的匮乏也严重制约
19、了中国企业的国 际竞争力。 因此，大力实施国际化人才战略， 构建国 际化人才体系，努力培养和造就一批精通国际规则， 具有国际化经营能力， 以及具有世界一流研发水平的 专业人才和管理人才队伍将是中国企业实施全球化 战略的关键。第一，树立全球人才意识，积极网络国际人才。 跨国公司打破人才国界， 不惜代价把国际优秀人才网 络到自己麾下， 谋求公司发展， 这种开放的意识和胸 怀正是跨国公司生生不息的源泉， 也恰恰是中国企业 所缺乏的。因此，中国企业应该打破狭隘的民族人才 意识，立足全球人才为我所用， 尤其是对企业高管人 才和研发人才的选用上。第二，利用当地人才资源， 积极实施人才本土化战略。目前，中国
20、企业的海外经营中大多数企业是 " 整体移师海外 "，海外公司的高层管理人员几乎由国 内人员担任，这种做法不仅不能有效利用当地人力资 源，增加了海外公司的管理成本， 也使企业难以融入 当地文化， 影响了海外生存能力。 因此，应注重对本 地人员的选用和提拔， 在普通员工中首先实现本土化 的基础上逐步向公司高层管理人员过渡。第三，实施人才培训计划， 积极培育国际化经营 人才。一方面在高校加强设立相关专业培养从事跨国 经营的专业人才， 另一方面通过实际岗位培训、 海外 学习锻炼、与跨国公司合作建立人才培训基地不同方 式获得跨国经营的知识。 目前，中国许多企业已经建 立了自己的大学，
21、 如上海大众建立了培训中心， 海尔 建立了海尔大学， 实践证明， 这对培训企业职工是十 分有效的，应在此基础上加强与跨国公司联合办学， 不断拓展企业员工外向型经济的知识。第四，建立科学有效的薪酬激励机制。 财富 杂志曾做过报道，聘用一位具有 15 年工作经验的当 地中国经理的费用低于 70000 美元，而聘用一位美国 籍首席财务官则要花费 300000 美元。目前，中国企 业高管人员的薪酬水平与跨国公司相比具有天壤之 别。不仅如此，由于大中型国有企业薪酬由上级政府决定，往往同工不能同酬。 因此， 应改革现行人事工 资制度，用市场化的薪酬制度强化对企业高管人员和 员工的激励。尤其是对公司总经理应采用提高工资收 入、股权激励等方式提高总经理的分配水平， 使之与 公司效益结为一体。（作者单位：国家发改委宏观经济研究院 中国 社会科学研究生院）