《李宁的人力资源战略分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《李宁的人力资源战略分析.doc（13页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、李宁的人力资源战略分析作者:日期:李宁的人力资源战略分析李宁牌创建于1 990年，十余年来， 李 宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有 运动服装、运动鞋、运动器材等多个 产品系 列的专业化体育用品 公司。目前“李宁”产 品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品 行业中已位居举足轻重的领先地位。20 0 2年底，李宁公司做出了 战略选择， 确立了公司走体育专业化的 战略发展道路。 要实现体育专业化的发展战略，首先需要的 资源便是企业的人力资源。而体育用品行业 是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专 业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李 宁公司人才引进的"瓶颈”。李宁公司从长远出发，决
2、定在企业内部快速培养人才， 通过 解决问题的根本来保障企业战略的长久实 现。20 0 4年1月，李宁公司成立了“学习与 发展中心(L e arni n g /D e v elo p ment C e nte r简称LDC ) ”,通过组织上的保障, 把“在企业内部快速培养人才”这一中心提 到公司的重要位置，来为企业战略实现做后 勤保障。在李宁公司丄DC把自己作为一个组织来 看待丄DC的使命是 系统提高公司核心能 力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为 LDC的客户，为每 一位员工提供技能提升和发展的 服务是LDC的主要任务之一。LD C通过五个方面帮助员工学习：？从公司
3、的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的 实现；？ 从团队的角度，选拔和培养核心 人才,培育国际化的 经营管理团队;从文化的角度，创建 持续创新 的组织文 化氛围;? 从员工的角度，持续提升和发展 员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间;从行业的角度，成为中国体育用品行业管 理的标杆，促进行业发展。？ 其中,提拔和 培养核心人才，培养国际化的经营管理团队 是LDC工作的重中之重。两大胜任力模型?李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。？ 第一项，核 心资质模型,是李宁公司全体员工必须具备 的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司 的每一位员工都应该具备。核心资质与体育 精
4、神密切联系，包括 职业诚信、应变能力、 追求卓越、团队合作与沟通的能力。? 第 二项，领导力资质模型，是公司领导层必须 具备的个人素质和综合能力特征。包括七 项：战略思考、商业意识、创新能力、结果 导向、发展员工、 决策能力、影响力。李宁公司组织培训、培养的特色就是充 分地开放和充分地交流，360度反馈都是公 开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行 面对面的讨论。例如俩人是同一级，你要帮 助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的， 而你为什么那样看？其他同事在战略思考、 团队合作等方面的认知为什么跟我不同？另一个角度就是运用人才评测的 PDP 工具，目前在行
5、业内还有采用D I S K工具， 这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处 就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一 方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、 他的团队，整体上的特质是什么样的，是老 虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？针对全体员工人才盘点针对公司全体员工，在人才测评时还会 有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间 我们会根据公司所有员工与他们直接经理 访谈之后的结果，将他们划分为三个区间， 一是前20 %的,根据二八原则，他们就是 核 心员工。对核心人才，李宁公司有特殊的培 养计划，他们是公司后备人才培养计划
6、的对 象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他 们倾斜。？ 还有最后5%到1 0%的员工 这些人员将会退出计划，一方面公司会人性 化地给他们一个观察期，告知他并给他一个 改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的 业绩、行为、技能、态度等,结果还符合这个 岗位要求的话，公司会在下一个年度续签他 的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工， 就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监,再往上就是C E0 等。那么他们分别承担着管理自己、管理他 人、管理功能、管理多功能的 系统、管理国 际化生意等等不同的职责。李宁公司
7、在高速地成长，也迫切要求公司管理 团队的能力 要相应地增长，但这种增长并不是完全一致 的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增 大，速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率 是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海 战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率 的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。？ 李宁公司在树立培 养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这 些公司是将绩效管理与领导力开发有机地 结合在一起,做得很好的公司，被誉为“优秀 管理者培养的摇篮”。同样是 快速消费品公 司,高露洁公司，国内优秀的联想、华为, 借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了 领导力培养的三年构想，此构想正
8、如李宁公 司人才培养的宣言一样。0 6年的定位更多 地关注培养 李宁出色的经理人;07年是培养 行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化 的经理人。？ 核心人才 T O P 200 8人才发展流程?核心的20%的人才我们要特别关注，所 以李宁公司学习了 IB M的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司 TO P 2 008 年人才发展流程。是基于选择人、培养人、 评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流 程展开的。基于对人才资质的要求来 规划课 程体系，对不同的人才规划不同的课程体 系。课程的实施方式是 T OP DOW N的形 式,也就是一线经理和中阶经理，他们所学习 的内容是高级管理人员 同样需要掌握的，这 就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声 音、一致性的语言创造了条件。“? 针对全体员工一一IDP人才发展计划 ?对员工的培养，李宁公司采用了 IDP的发 展计划。当然它也适合于 管理者与核心人 才。所谓I D P就是个人发展计划,是从两个 纬度导出来的，一个是员工的KP I绩效考核；另外一个业内称为 K D I考核,就是对于 员工发展的考核。公司有3 6 0度考核、P DP的评估等等。根据这两个考核得出的数 据，结合员工的 行为而制订个人发展计划。