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1、6西格玛管理与业绩度量1现在，当人们谈论世界闻名公司 -通用电器（GE）的成功以及世界第一 CEO-杰克韦尔奇 先生为其成功制定的三大进展战略时，都会不约而同地提出如此的咨询题。如果概括地回答的话，能够讲6西格玛治理是在提升顾客中意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提升组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的治 理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和连续进展能力的经营策略。因此，治理专家 Ron aid Snee先生将6西格玛治理定义为：寻求同时增加顾客中意和企业经济增长的经营战略途径。”如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的治理度量和质量标准， 提供了竞争力的水平
2、对 比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的治理 理念和追求杰出的价值观。让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起:符号（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的运算公式表示的大小：什么是5西格玛水宇对比 jfUS念式中：加为样本观测值 畫次样朮平均值 n为样本容壘如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5;和3、3、3、3、3;尽管它们的平均值差不多上3,然而它们的分散程度是不一样的(如图1-1所示)。如果我们用 来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的为1.58，而第二组数据的为0。如果，我们把数据上的这些差
3、异与企业的经营业绩联系起来的话，那个差异就有了专门的意义。12312SE1-1：两组分散程度不同的麴据如果顾客要求的产品性能指标是3戈(mm)，如果第一组数据是供应商 A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。明显，在同样的价格和交付期下，顾客情愿购买 B的产品。因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态 最接近。它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。如果顾客要求的产品交付时刻是3天。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时刻的统计值，明显，顾客情愿购买B的产品。因为，B每批产品的交付时刻与顾客要求最接近。尽管两个供应商平均交付时刻是一
4、样的，但顾客的评判，不是按平均 值，而是按实际状态进行的。如果顾客要求每批产品交付数量是3件。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付数量的统计值，明显，供应商B向顾客供货的能力要大于 A。因为，供应商B每批都准确地达到了顾客交付数量的要求，而供应商A在交付期内不是由于各种缘故达不到交付数量的要求，使顾客不中意；确实是多生产了产品，增加了库存，积压了资金。t know.等等，这些数据与顾如果这些数据代表了服务响应时刻、顾客中意程度、产品开发周期客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了治理上的专门意义。谚语We don ' t know what we don我们不了
5、解我们不明白的东西，We can ' t do what we don ' t know.我们对不了解的东西不能有所作为，We don't know until we measure.直到我们度量了我们才能了解，We don't measure what we don't value.我们不度量我们认为没有价值的东西，We don't value what we don't measure.我们不重视我们不度量的东西。在 6 西格玛治理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量 的东西不能有所作为。 因此，6 西格玛治
6、理专门强调度量的作用， 强调用顾客中意的方式， 用 提升竞争力和追求杰出的方法度量我们的业绩。这点与我们传统的治理模式与方法是全然不 同的。让我们来看一看，在 “度量什么 ”和“如何样度量 ”上，6 西格玛治理与我们传统的做法有 什么不同。第一，在“度量什么”上， 6 西格玛治理提供了广泛的业绩度量 “视角”。我们许多企业在 组织业绩的度量方面是不完善的。在我们的日常治理活动中，针对产品特性或实现过程的度 量往往比较明确，但对其他业绩的度量则比较模糊。我们不善于使用客观的量化度量方法来 度量企业当前的表现以及竞争对手的水平。例如，一个追求 “以快制胜 ”的企业，从未认真地 度量过自己关键业务流
7、程的周期，例如产品开发周期、试验与测试周期、要紧产品的制造周 期、市场导入周期等等， 也不清晰自己的流程在 “时刻”上的 “瓶颈”。如果企业对 “快”的追求是 盲目的， 就无法真正对 “快”有所作为。 又例如， 一个 “以提供顾客服务 ”为营销特点的企业， 并 不清晰顾客对服务的需求与期望，也从没有认真地对服务过程的表现度量过。 例如讲顾客对 服务响应时刻的要求以及目前企业的服务响应时刻达到了什么水平等。因此企业对 “服务 ”无 法真正有所作为。 6 西格玛治理是基于对组织业绩度量的治理， 它强调按照管客的需求和企业 进展重点度量组织业绩的各个方面。例如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、
8、成本、 库存、顾客中意、职员中意、治理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。再则，在“如何样度量”上，6西格玛治理提供了 追求杰出”的度量方法。传统上，我们 的度量仅限于 符合性”上。举例来讲，我们对比规范检查产品质量，我们把符合规范的记为 合格品。对合格品来讲，一样我们不再关怀其符合顾客要求的程度。例如，某工序生产了A、B、C三个零件，A的测量值接近顾客要求的目标值，而B接近于规范下限，C则超过了规范下限（如图1-2所示）。我们把操纵与改进的注意力集中在C上。尽管A产品的质量接近理想状态，而B产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的质量表现是一样的，都视为合格
9、品。但正是这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。6西格玛治理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采纳揭示这些差异的度量方法，展现业绩改进的 空间。图1云；另传统度园方式餉比嶽在6西格玛治理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值有关于顾客要求的偏离程度考虑进来。Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差与顾客要求的上限（USL ）和下限（LSL ）的关系来表达，其公式为：USL-LSLZ 二2a达到6西格玛水平是指 Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来讲明的话，也确实是讲3西格玛水平过程的波动专门小，集中在目标值邻近
10、。它们满足顾客要求的能力专门强。而下规范限目标值上规范限坡动西搭坯水平三百西福吗水平揃比姣Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。按照那个规律，我们能够通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z,并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，6西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm,而3西格玛水平的缺陷率为 66807ppm。Jf理：超出规范部另餡.栩当于标榷正惹。布中p（a>我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。用顾客中意的方式，用提升竞争力和追求杰出的方法度量我们业绩的方方面面，是6西格玛治理的基础。只有解决了度量什么”和 如何样度量”的咨询题，才能发觉我们在竞争力上的差距和改进空间。这是实施6西格玛治理第一要解决的咨询题。|盼冇中牡谆誓±1.宜）Sppm2308,537366.807465210523363-4（杨跃进）