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1、.上海蓝晓信息技术有限公司运营管控系统（收支）修订时间：2016-版权声明：本文档版权属上海蓝晓信息技术有限公司所有。未经许可，任何单位、个人不得以任何方式复制、抄袭本文档的部分或全部内容。10 上海蓝晓信息技术有限公司 目录1 名词解释31.1 建设与运营31.2 项目类型31.3 合同收支31.4 权责发生制41.5 成本分摊42 运营类企业存在的问题42.1 项目管理流程不规范42.2 合同收支不清晰72.3 异地报销及审批83 效果截图83.1 报表83.2 项目中心103.3 合同收支113.4 权责分摊123.5 公共资源成本分摊131 名词解释1.1 建设与运营如物业公司，则是纯
2、粹的运营项目。如地产公司，则可能有建设项目也有运营项目。如电信通讯公司，建设和运营也是在一起的，如宽带铺设和租赁。1.2 项目类型1.2.1 公共资源项目（用于成本分摊）此类项目只有支出，没有收入。1.2.2 建设和运营项目1.3 合同收支1.3.1 面对业主的收入合同计划、收款、开票1.3.2 面对供应商的支出合同计划、付款、收票1.4 权责发生制将收支按比例计入每个月1.5 成本分摊建设和运营项目使用公共资源时，公共资源转换成一定的金额计入项目成本2 运营类企业存在的问题2.1 项目管理流程不规范2.1.1 现状背景项目在建设和运营阶段的负责人不同，项目在建设完成后需要收建设款并转入运营，
3、每个运营周期就会有固定的运营款项项目作业流程图本系统对于项目管理，大致分为三个阶段：立项-执行-运营。每个阶段，项目经理均可以对项目成员、权限进行配置和修改。 项目经理全程负责项目，在立项阶段是努力争取项目；在执行阶段，则是建立团队，发起采购，关注执行；运营阶段则是关注经营，负责收款。因此项目经理的角色是整个项目的核心。 2.1.2 问题如果不知道何时建设完毕转入运营，就无法计算运营收入。由于建设和运营是两个团队，不仅公司不知道项目当前处于哪个阶段，管理团队之间信息也不通畅团队负责人的责任也
4、不够清晰，需要依靠项目经理的个人素质和综合能力2.2 合同收支不清晰2.2.1 现状背景企业在建设和运营阶段，面对业主及供应商，会产生大量的各类合同，对合同及合同收支情况，不能第一时间了解当企业面临海外业务时，同一个项目下可能产生不同币种的合同，对收支的统计工作造成了难度2.2.2 问题核算单个项目盈亏，需要依靠大量人工作业，数据滞后，且来源跟踪困难需要人工二次加工分摊至每个月，在月底由财务出加工后的报表才能知道当月的收支不能做到票清、款清就无法及时了解企业运营现金流2.3 异地报销及审批2.3.1 费用报销2.3.2 差旅费报销3 效果截图3.1 报表3.1.1 公司级3.1.2 项目级项目结算表 项目当月收支表3.2 项目中心3.2.1 项目阶段3.2.2 项目信息3.3 合同收支3.3.1 项目级3.3.2 合同级3.4 权责分摊3.5 公共资源成本分摊.;