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1、治理策略聯盟組合大型企業往往和十數個夥伴建立聯盟關係，卻幾乎未能掌握其績效David Ern st, Jim Bamford本文譯自 Man agi ng_a n_allia nce_portfolio麥肯錫季刊，2002年第3季作者為麥肯錫華盛頓分公司董事BamfordDavid Ernst 和顧問 Jim隨著企業逐漸由發號施令、涇渭分明的架構演進為較為鬆散的組 織，企業聯盟也成為眾多營運模式中要紧的一環。现在多數企業擁有至少30個以上的聯盟企業，超過100個以上的也不在少數。 在此附帶說明：為配合本文之目的，文中所稱聯盟(alliances ) 泛指擁有共同目標、共同風險和 /或報酬以及相
2、當程度的協調與 整合的協同關係，要紧著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分 整合的企業購併有所不同 儘管這類聯盟關係無所不在-且常牽涉到龐大的資產和營收-幾乎沒有一家企業有系統地追蹤聯盟關係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據我們為全球超過500家企業提供諮詢服 務的經驗，我們發現評量聯盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分之一的企業具備充足的評量指標， 聯盟關係的經營因而往往由 直覺判斷和片面資訊主導；合作夥伴可能對合作事業的進展沒有 共識；治理高層也無法及時干預、修正問題。企業通常會有三到 五個要紧聯盟關係亟待整頓， 但至於是哪幾個須要整
3、頓， 企業則 往往毫無頭緒。第二，企業無法看出整個聯盟組合(allia nee portfolios )中 存在什麼樣的績效型態一有關某種交易結構、 合作夥伴類型或職 能工作的型態。若無法有效指正這類會一再出現的問題， 企業將 付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品多次延遲上市，錯失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美元。第三，治理高層幾乎完全不清晰整個聯盟組合是否和企業的整體策略一致。以美國一家居業界領先地位的航空公司為例，該公司將聯盟關係視為其國際策略的核心環節，五年後，卻仍無法量化聯盟關係的總營收，自然也無從瞭解自聯盟關係得到的是正面或 負面報酬。（該公司隨後進行詳細計算，得知其建立
4、的聯盟關係 每年可創造5億美元的直接營收，其他還有間接營收和節省的成 本。）當聯盟關係的重要性與日俱增， 吝於投資績效的評量並非高超的 作法。為了獲取所有聯盟關係的最大價值，以及聯盟績效偏離正軌時，企業及時介入的能力，經理人應當學習如何評量聯盟關係 在若干層次上的適足性一透過這個過程，公司在建立和治理聯盟關係方面有哪些全然的缺點，可能也會被順勢揭露。有了這層深 入認知，高階主管才能評估聯盟關係是否能對企業策略做出充分 貢獻，並找出妥善利用聯盟關係的新機會。挑戰當前為正確評量聯盟關係的績效，企業必須先從認清眼前的障礙著手。由於每個合作夥伴有自己的回報流程和制度，第一個要跨越3 / 17的門檻，确
5、实是對績效評量的方式取得共識。由於各個合作夥伴 或許有不同的目標(例如獲得特定技術或客戶的管道) ，因此評 量的內容要取得共識恐較為困難。 此外，聯盟差不多上确实是協 同合作，經理人必須經常關照聯盟關係的健康狀態， 而這又是個 常遭忽略的軟性議題。其次，聯盟企業的作業往往和母體企業的作業緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和成本的難度。多數聯盟企業和母體企業的關係是有進有出的一聯盟企業自母體企業獲得原物料、客戶資料、 行政服務等，母體企業則獲得聯盟企業的產出，如此一來，便產 生了複雜的移轉訂價(transfer-pricing)問題。法國空中巴士工業集團(Airbus Industrie)在進行2
6、001年浩大的改造工程前，集團旗下有四家企業負責製造飛機，並出售給當時負責 組裝和銷售的合資企業。設定正確的移轉價格之因此會是一大挑 戰，缘故在於合作夥伴對於分享詳細的成本數據通常十分敏感。接著，确实是評量成本的問題。在諸多情況下，實際成本往往會超過先前預估，缘故在於合作夥伴未將協調活動的支出，或治理 高層投入時間的價值納入考量。 舉例來說，兩家國際性科技公司 簽訂合約成立策略聯盟，目的在於共同行銷新產品， 工作小組多 達30組，總計300多名成員中絕大多數投入高達 60%的時間經 營聯盟關係，有些則花 20%的時間。一名主管即表示，他不清晰 公司為這項新事業到底花了多少錢，因為隱性支出實在太
7、龐大 了。由於聯盟企業和母體企業之間有相互依存的關係，評量效益也成了一大挑戰。舉例來說，聯盟企業通常會產生為母體企業銷售相 關產品的銷售額，這些在評估聯盟關係的績效和價值時也應納入 考量。此外，諸如學習機會、獲得新技術和市場的管道，以及更 佳的競爭態勢等非具體成效，也不應忽略。另一個值得深入探討的是週邊聯盟企業的定位問題，聯盟企業通常落在事業單位之間的範圍， 既非完全受企業操纵，又非完全置 身事外。如此一來，聯盟夥伴不若內部單位承受較多的治理監督。 除非企業主管願意負起監督企業所有或多數聯盟關係的責任，否則沒有人願意花時間瞭解整體績效型態，或評估企業整體的聯盟tn夂策略。5 / 17評量績效面
8、對上述挑戰，企業須自三個層面評估聯盟關係的績效，每一層面係以問題的不同面向為焦點， 藉此敦促治理階層做出明確的回 應。在第一個層面，企業應對每個聯盟企業進行績效評估，以判 斷母體企業是否有必要進行干預。這項評估可為下一層面一定期 評估績效型態奠下基礎，有助於調整未來企業應追求的交易類 型，有時則可協助企業決定應投資哪些建立聯盟關係所需的技 能。待企業對於聯盟組合的績效有了更深入的瞭解，即可著手進行由上而下的整體策略檢討， 以確保不僅聯盟組合的建構處於最 佳狀態，能對績效做出最充分的貢獻， 同時各個新商機的優先發 展順序也更明確。個別聯盟夥伴一開始就對聯盟關係的經濟效益建立詳細的認知，對績效評估
9、而言是不可或缺的。認知的範圍不應限於一般的現金流量評量指標，亦應將移轉訂價的效益、合作範圍之外的效益（例如相關產 品的銷售）、聯盟關係衍生出選擇方案的價值，以及啟動階段與 持續的治理成本等包括在內。這項資訊將有助於經理人在合作關 係一開始即進行評估，並持續觀察後續績效。企業對經濟效益有了清晰的認識後， 下一步即是在合作關係開始 後30天內，設計紀錄新事業績效的計分卡。合作夥伴必須決定 是否要共用、各自設計或發展出混合的計分卡。若是財務獨立的合資企業，通常會採用單一計分卡；而對大多數的聯盟關係來說， 混合計分卡的效果最好。此外，除了共用計分卡，各合作夥伴還 能够增加額外的評量指標，針對個別聯盟企
10、業的非共同目標紀錄 進展（例如學習目標或策略定位）。這個方法也有助於各合作企 業發展出一套內部評量指標， 據以比較聯盟關係、受到完全掌控 的活動，以及其他類似聯盟關係的表現。不論從聯盟企業或母體企業的角度來說，取得績效的平衡觀點皆至為重要。要做到這點，可將健全績效的四大面向納入考量，即財務、策略、營運和關係。財務和策略的評量指標 足以顯示聯盟關係的表現如何， 是否逐步達成目標一至於假如出 了問題，問題出在哪裡，卻無法提供有效的觀察。營運和關係的評量指標則有助於發現問題的根源和初期症狀。結合健全績效的7 / 17四大面向後，即可拼湊出較完整的圖像，對少數明白得利用的公司來說，可說是發揮了價值連城
11、的效用，Siebel Systems 确实是明白得利用這些標準來衡量聯盟關係健康情況的企業之一。健全的財務：諸如銷售額、現金流量、淨收入、投資報酬率和聯 盟企業的預期淨現值，都可用來評量財務的適足性。 大部分的聯 盟企業都應監控最重要的財務目標進度：降低重複成本，取得採購折扣或增加營收。此外，健全的財務亦可加入適用於個別合作 夥伴的評量指標，例如移轉訂價產生的營收和母體企業銷售相關 產品的銷售額等。1.許多聯盟關係的建立，目的在於增加未來的成長方案，而非 短期報酬。在這種情況下，主管們應追蹤紀錄會隨技術因素或外 部市場情況變化而變動的選擇方案價值，並持續注意預期報酬和 現金花費的差距。2.健全的策略：諸如市佔率、新產品上市和客戶忠誠度等非財 務面的評量指標，有助於企業主管衡度某樁交易是否具備策略適 足性；其他的評量指標則有助於，舉例來說，追蹤競爭定位和隨