公司人力资源管理全面解决预案实施计划.doc

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1、xx 公司人力资源治理全面解决方案 实施打算甲方：xx 公司乙方：乙方由戴良铁全面、具体负责本方案的实施。戴良铁将组织有关专 家、研究生及工作人员，在甲方长期驻扎，深入甲方实际，扎实、稳妥、 高效、有序地实施本方案 ，保障甲方平稳 、有效、快速地向更为科学化、 系统化、规范化的现代人力资源治理制度过渡。实施打算的差不多次序及要紧内容如下：第一时期：一、职务分析（本次工作的切入点）（1）、依照详细组织结构图，先运用抽样法，选取一些各部门有代 表性的职务 ，运用 “职务分析问卷” 、“任务调查表”和“关键事件” 等方法，获得职务分析的基础数据。通过这一过程，使甲方人力资源部 工作人员、各部门经理与

2、主管等充分了解、掌握乙方提供的职务分析技 术、方法与工具。（2）、依照甲方的工作需要，分时期、按一定次序将所有职务进行 职务分析。（3）、引入戴良铁的职务分析与人员测评技术及计算机软件，对所 有职务的任职资格作出明确界定。要紧内容如下：1- 1- 1 职务分析调查表通过职务分析调查表，猎取以下职务信息：1 、每个职务的差不多资料治理：职务编号，职务名称，职务类不， 所属单位，直接上级，定员人数，管辖人员人数，工资等级，工资水平， 直接升迁的职务，可相互转换的职务，由什么职务升迁至此，其它可担 任的职务。2、职务描述：将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号、 工作内容、差不多功能和工作基准

3、。其中，工作基准的确定是一项至关 重要的工作。工作基准确定的差不多原则是：按优、良、可、差四个等 级对职务的每一项工作作出明确的界定，并尽可能采纳量化指标。3、职务要求：最低学历，最低职称，适应年龄，适应性不，适应身 高，适应体质，所需的专业训练，所需的上岗证书，所需的经验要求， 所需的培训要求 ，适应性格，职业兴趣要求 ，智力要求，工作行为要求， 气质要求，一般职业能力要求，专门职业能力要求，领导类型，治理能 力要求。其中，适应性格、职业兴趣要求、智力要求、工作行为要求、 气质要求、一般职业能力要求、领导类型、治理能力的界定要运用戴良 铁的“人员差不多素养测评软件”来实施。一般职业能力要求的

4、种类、 排序及需求程度“职务分析问卷分析系统”来实施。1-2 职务分析问卷 职位分析问卷是以对人员定向的工作要素的统计分析为基础 。该表 由 80 个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个要紧方面：信息输 入（职员在何处及如何样得到其职务所需要的信息 ） 、心理过程 （ 完成职 务所需的推理、打算、决策等 ） 、人际活动 （ 人际信息交流、人际关系、 个人联系、治理和相互协调等 ） 、工作情境与职务关系 （ 工作条件、物资 和社会环境 ） 、其他方面 （ 工作时刻安排、酬劳方法、职务要求、具体职 责等 ） 、职务的关键性。每一个项目要在一个评定量表上评定其工作中 的需要程度、对工作的重要程度、

5、对单位的贡献等。通过这些项目的评 定，自动推断一般职业能力需求的种类及需求程度，并通过各个项目对 单位的贡献为职务定级打下基础。1-3 智力测验： 测验人的逻辑推理、言语理解、数字计算等方面的差不多能力。通 过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的智力水平作出界 定。1-4 卡特尔 16 种个性测验（含测谎测验） ： 测验人的内向或外向、聪慧或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒 险敢为或胆小畏缩、顾全大局或矛盾冲突、情绪兴奋或情绪稳定、老实 可靠或欺骗虚伪等方面的个性特征 。通过对职务的一些熟练任职者的测 评，对该职务的适合个性要求作出界定。1-5 职业兴趣测验： 职业兴趣分为现实型、企业

6、型、研究型、社会型、艺术型、常规型 六种。通过对人的职业兴趣的测验，有助于被试选择适当的工作，搞好 职业生涯设计。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的 职业兴趣作出界定。1-6 气质测验：人的气质分为四种类型：胆汁质（烈性子） 、多血质（急性子）、粘 液质（慢性子）、抑郁质（小性子） ，对人的气质的测验，有助于关心被 试选择较适合的工作，有助于治理人员对被试的了解。通过对职务的一 些熟练任职者的测评，对该职务适合的气质类型作出界定。1-7 一般能力倾向测验： 测验人的图形识不、空间想象、计算的速度与准确性、言语理解、 词语组合等方面的能力倾向性。通过对职务的一些熟练任职者的测评，

7、对该职务适合的一般能力倾向作出界定。1-8 A型行为与B型行为测量：A 型行为的人对自己要求较高，经常定出超出自己实际能力的打 算，完不成打算又专门焦虑。 B 型行为的人随遇而安，不强迫自己紧张 工作。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的工作行为 作出界定。1-9 LPC 领导测评 对每个治理人员或应聘人员的领导类型进行测评 。确定其是否适合 在当前职务上工作，那些职务适合其工作，如何提高治理水平等。通过 对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的领导类型作出界定。1-10 治理能力测评 应用情景模拟方法中的公文处理技术对每个治理人员或应聘人员的 治理能力进行测评。要紧从以下三个

8、方面进行测评：1、1、 对公文筐中提及的各个人员情况的认知。2、2、 对公文筐中提及的事件、时刻、地点、产量图、废品图、 绩效考核记录等资料的认知。3、3、 对公文筐中提及的各个资料之间相互关系的认知。 通过对职务的一些熟练任职者的测评 ，对该职务适合的治理能力作 出界定。（3）、对职务分析的数据进行整理、分析、归纳，编写出各个职务 的职务讲明书（职务描述与职务要求） 。（4）、确定各个职务的工作标准（绩效考核的重要依据） 。（ 5）、运用时刻动作分析、动作因素法 、模特排时法等确定标准、 高效、安全的工作方法。（6）、编写各职务的“工作指导讲明书”。（7）、编写“职务分析方法与治理制度讲明书

9、”。二、职务分级在职务分析的基础上，按照每个职务的工作难易程度、责任轻重、 对企业的贡献等划分职务级不。编写职务等级讲明书。实施方法和步骤如下： （ 1）、通过职务分析过程中所做的“工作日 记”、“工作日写实”、“职务分析问卷”和“任务调查表”， 确定 各个职务的工作难易程度、责任轻重等，将工作难易程度、责任轻重、 对企业的贡献等按一定的规则转换成相应的分数，通过多元统计分析， 形成职务等级系列。（2）、将上述数据的收集、处理过程，编写进职务等级讲明书。三、制定公开、公正、公平的绩效考核制度 结合甲方的实际情况，以职务分析中确定的各职务工作基准为基 础，制定职员绩效考核制度。要体现出以下几个方

10、面的原则：（一）、考核为充分发掘组织成员潜力、培训组织成员的差不多素 养提供依据，使每一个组织成员的成长和进展更适合于组织进展的要 求。（二）、考核要为组织成员的公正、合理的待遇提供依据，以便奖 励先进、督促中间、惩处落后，增强组织成员的公平感和成就感，调动 组织成员的积极性和制造性。（三）、考核应给组织成员的工作绩效作出恰如其分的评定，以决 定组织成员的使用、晋升、淘汰等问题。考核的要紧内容应包括： （1）、工作绩效。应依照各个职务的职务分析中的工作基准为具体 考核依据，而不能用一种对所有职务都适用的、专门模糊的考核指标。（2）、能力。考核组织成员在职务工作中发挥出来的能力或是显示 出来的能

11、力。参照职务分析中能力及能力需求程度的界定，推断任职者 的能力发挥得如何，对应于所担任的职务，能力是否适合等。（ 3）、态度考核。包括对企业的忠诚感、归属感、工作的积极性、5 / 24主动性、对公司政策的理解与支持等。（ 4）、个运气德考核。干部考核的重点在：1）、能否处理好权利与个人利益关系；2）、能否处理好上下级之间关系？3）、能否处理好与外界的关系，树立企业良好的形象？4）、能否协调好与其他部门的关系，专门好地配合其他部门工作？ 职员考核的重点在于个人与他人、个人与集体的关系。（四）、考核的方法要以甲方的实际情况为动身点，尽可能运用量 化考核技术，使得考核结果有据可查，克服种种考核中的弊

12、端。关于 生产治理部门 的职位，重点是制定先进、合理的劳动定额， 通过对每个职位任职者劳动定额的检查，结合其它指标，实施量化考 核。如何制定先进、合理的劳动定额，可参照以下步骤进行：1、1、 收集原始资料。将各项作业的工时消耗通过整理分析后的先进合理的工时消耗 数据。可在以下方法中选用、结合：A、A、 写时与工时抽样。用于收集预备结束时刻、布置工作地时 刻、休息和生理需要时刻。B、B、 测时。用于收集装卸工件、测量工作、操纵机床等作业时 刻。C、C、 分析计算。通过机床讲明书、工艺规程等技术文件，确定 各项作业的差不多时刻。D、D、 专题调查。对某些工作内容进行单项的观看记录，通过分 析整理得

13、出实际的工时消耗与先进合理的工时消耗。E、E、 座谈访问。通过召开有关人员座谈会，或者访问生产工人和技术人员获得工时消耗的资料。6 / 24F、F、 统计分析。收集现行定额及定额完成情况的资料，用于比 较和验证定额标准的水平。2、 2、整理分析原始资料。A、 A、用图解法判定工时消耗规律。B、 B、确定数学模型。C、 C、求解定额标准经验公式。3、 3、编制定额标准。A、 A、确定定额标准表的结构形式。B、 B、设计定额标准表的格式。C、 C、规定制表的误差。D、 D、排列阻碍时刻消耗的因素。E、 E、确定工时消耗。F、 F、编写定额标准讲明，确定修正系数。G、 G、验证定额标准。H、 H、批

14、准审批。4、开发“劳动定额计算机治理系统”（第三时期实施）关于 技术部门、销售部门、行政部门 的职位，可运用动态目标治 理的原理和方法，对每个职位制定出较全面、规范的量化考核目标。具 体内容如下：一、什么是 “动态目标治理”？“动态目标治理”是一种可面向大多数类型组织的 ，运用计算机手 段，以连续性的目标监控和治理为依托，通过系统的数学模型建立起动 态竞争机制，引导人员在这一体系和过程中自主的不断向前、向高调整 各自的行为目标，以充分地挖掘出“人”的内在潜力、实现该组织的人 力资源在现有条件下所能够达到的中意运作结果的治理模式。二、“动态目标治理”的理论构架1、“目标”一词划分为两个层次： 第

15、一层的含义实际上也确实是“打算”，它体现为静止的、绝对的 定量目标；第二层的含义则是一种先后次序 ，也确实是每一个个体在整体中的 相对位置，它体现为一种运动的、相对的动态目标。2、上述两个层次的目标同时下达给每一个被治理单位或个人，促 使其为了实现第二层次的相对目标而主动的观注其他单位目标完成的 进度，以推断自己在整体中的相对位置，从而在比较和竞争的过程中自 发的、不断的向高调整自己第一层次的绝对目标。当每一个被治理单位 和个人都如此做、或形成如此的意识的时候，该组织整体的目标也就自 然而然的被不断推高。3、“动态目标治理”的数学模型，要紧实现三种目的： 第一是使各单位和个人不同性质的目标之间

16、能够相互比较； 第二是使治理者及被治理者双方都能随时掌握各种类 、各层次目标 执行的进度，发觉问题能够及时采取措施予以解决，从而能够更有效的 预防或化解风险；第三是使治理者的治理行为和决策能够建立在定量、科学、公平的 基础之上 ，通过上述第二层次目标的最终执行结果来合理的确定资源的 内部流向、实施公平的激励方式。4、所有要紧工作均被纳入上述“动态目标治理”体系之中，如此，该组织整体的运作就体现为每一个个体之间相互竞争 、相互推进的良性 循环，而每一个个体的潜力在这种运动的机制下也就被最大限度的挖掘 出来。5、由于每一个个体的潜力均得到充分的挖掘和发挥，因而，组织 整体的最终运作结果就能够被看作是在现有条件下所能够达到的中意