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1、建立基层组织绩效评价的新方法绩效考评的目标要有利于基层行的价值创造，这是绩效评估的首要原则。网点绩效评价是一个包含绩效定义、绩效评价方法、 绩效评价结果的运用在内的三位一体的组合，其中任何一项单独拿出来看都会失去其意义。基于此，本文从三个方面对网点业绩评价办法进行重新设计。( 一 ) 网点绩效的涵义绩效涵义取决于网点的职能定位，一般说来，网点职能由以下两部分组成：职能 A：财务目标， 即当期的投入产出效率，由以下四部分子职能形成的财务结果组成：职能 A1：本网点目标客户拓展职能；职能 A2：本网点目标客户关系维护职能；职能 A3：本行客户交易受理职能；职能 A4：其他资源投入管理职能。职能 B
2、：非财务目标，主要指本网点作为一个物理实体的运营管理职能，包括提升目标客户满意度和内控管理，在平衡计分卡中属于客户、流程维度。综合上述职能的评价结果即为网点的综合绩效。( 二 ) 网点绩效评价的新方法基于以上职能描述及国内商业银行分支机构改革现状的分析，笔者就网点绩效评价提出下述新方法：1. 将平衡计分卡作为评价的基本框架。 如前部分所述， 基层网点绩效评价方法有线性方法和非线性方法、参数法和非参数法，但是总结前人实践，线性方法仍然是最切实的方法。目前，平衡计分卡已经被各行实践证明是最有效的评估工具，该方法的理念最早起源于19世纪 20 年代的“沃尔评分法”，亚历山大·沃尔在其文章中
3、选择了7 个财务指标，每个指标进行打分， 并用线性关系将各项指标得分结合起来求出总评分，以此确定企业的信用水平，该法在理论上无法说明为何选择这些指标和权重，却得到广泛应用和发展， 进而推广为一种称作“综合评价法”的工具， 其评估内容包括盈利能力、偿债能力、 成长能力的多角度评价，但还是局限于财务指标， 经过 20 世纪 80年代以来的管理变革推动， 最终形成了融财务指标和非财务指标为一体的平衡计分卡方法。基层网点的业绩评价也就顺理成章地需要建立在平衡计分卡基本框架之上， 基于上面对网点绩效的范畴界定，网点综合绩效可确定为上述职能评价的线性组合，如下所述：网点综合绩效 = 1×职能 A
4、1 得分 + 2×职能 A2 得分 + 3×职能 A3 得分 + 4×职能 A4得分 + 5×职能 B 得分 i 表示上级行对某项职能所赋予的权重，不失一般性，可假设在实务中，不同的网点运营模式对应不同的权重组合。2. 将 EVA作为基层网点财务评价的核心指标。近年来， 控制基层网点业绩评价指标的个数成为共识， 过多的指标不仅难以有效传导上级行导向，而且导致指标间的冲突，降低了绩效评价的客观性和导向效果，而E-VA 则被公认为最能全面反映银行投入产出的指标。在经济资本计量方面， 目前国内商业银行多数还停留在标准法基础上，这种方法在较宏观的层面上是有效的，
5、 但越到微观层面，其不足和负面效应就越明显。内部评价法是衡量基层网点经济资本占用的工具，但是对技术和管理水平的要求很高，因此，基层网点的经济资本计量仍是悬而未决的问题。3. 将建立利润计量新标准作为管理会计系统建设的重点工作。根据经济增加值的公式，EVA=净利润经济资本X 资本回报率，因此衡量基层网点的EVA就是要准确计量基层网点的净利润和经济资本占用。净利润的构成要素已众所周知，一直以来，网点的收入、成本都是通过对在该网点开立的收支账户加以核算并体现在损益表上。但是随着组织变革进程的推进，净利润信息已经不再集中反映在某物理网点的账簿上，变得越来越难以获得，传统的按照账户开户网点归集网点业绩的
6、做法已经显失其客观性，从而使得建立在其基础上的网点等级管理以及资源配置都受到较大影响，具体影响因素有：(1) 集约化经营。一方面，流程再造导致基层网点由原先的相对完整、独立的创造价值转变为仅是价值链创造上的一环，可能仅反映了成本， 相关收益则在集约化中心反映，造成基层网点收益低估；另一方面，财务上收导致相关内部收支未能体现到网点。(2) 网点组合。业务分流网点因承担了较多本应由被分流网点负担的低收益业务，需要根据代理业务量进行转移计价，从被分流网点分享收益。(3) 网点撤并。 A 网点客户账户并入B 网点，以客户账户为中心的业绩计量模式导致B 网点业绩被高估。 (4) 矩阵式经营模式、分层营销
7、。矩阵式经营模式下存在网点搭大客户便车的现象， 影响对网点的价值判断，比如商业银行通常将客户进行分级，客户级别越高，上级行参与程度越高， 对于银行的要客，则配备首席要客经理负责要客的关系维护与业务往来，但业务处理仍然在网点，从而相关收益也在基层网点显示。综合以上因素， 笔者认为可以尝试建立适合当前流程变动的新的基层网点营业利润计量框架，即基层网点净利润=新客户拓展业绩+客户关系维护业绩+客户交易受理业绩- 相关税费- 其他营业费用支出 ( 见图 2) 。图 2网点营业利润计量模型在网点组合的模式下，业务分流网点不是一个独立的利润中心，而只是具备成本中心的特点，因此其成本通过事先确定的分配比例分
8、摊到周边收益网点。4. 将推进网点扁平化管理、 建立矩阵式业绩评价体系作为保障。首先，无论是从组织行为理论还是国内各行的网点改革实践，网点扁平化都已经成为不可逆转的趋势( 厦门分行课题组， 2006) 。市场化程度越高，商业银行层级过多的弊端就越来越突出，国内商业银行多采取典型的“下管一级、监控两级”的绩效评价体系，造成网点的多个上级机构对网点的重复评价。 其次，为提高市场竞争力，按业务线实施专业化管理已经成为国内商业银行的必然选择，国内商业银行已经迈出了第一步。上述体制将会使得营业网点同时面临三个层面的绩效评价，很容易出现由于指标设置不一致导致经营导向不一致，甚至出现各种评价结果迥异的尴尬局
9、面。在扁平化框架下，若分行能够建立分支行层面矩阵式考评体系，由单一部门实施考评， 对每个网点按照个人业务线、大型一般企业业务线、机构客户业务线、中小企业业务线分别进行业绩评价，并进而得出网点的综合业绩评价结果，则上述问题即可迎刃而解，既保证经营导向单一传导，又能够强化市场部门专职于业务拓展、支持保障部门提高效率。( 三 ) 评价结果的运用在新框架下得出的网点业绩评价结果的运用范围也将发生重大变化，无二样，但内涵与过去模式有所不同。虽然运用的领域并1. 作为网点设置和撤并的决策依据。客观、精确的绩效衡量是商业银行资源配置的前提和基础，过去， 网点绩效评价是全部资源配置的惟一依据，资源自上而下逐级配置，而随着银行组织体系的变化，微观资源配置不再主要围绕网点绩效展开，网点绩效更多被视作检验微观资源配置是否合理的参照系，作为网点设置与撤并的依据。2. 作为相关人员的薪酬分配依据。过去模式下， 网点业绩计量的责任对象十分明确，就是归属于本网点的所有员工，资源单向分配， 所有人的薪酬与网点业绩挂钩。而在新的组织架构下， 员工与网点的关系不再如以前一样明确，员工被纳入不同职能团队，与网点绩效评价结果的关联度也不同，如表1 所示。