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1、企业用人在于“懂人”从一个企业的管理上来看，管理的细节工作有许多复杂的 内容，但其主要核心是对人的管理，可以理解为：管理的精髓 就在于用人，了解到企业的用人导向是：德才兼备、以德为先。 把“德”置于“才”之前，我个人认为这样的标准应该是某一 些部门代表者处理事情太缺德而引发社会责问，企业反思后而 做的考量。企业用人在于“懂人”在回想到目前的一些发展调整中的企业用人行为，可能对 选人用人的尺度不一、制度不健全或对个别人不全面了解，多 多少少会用到“台上讲得漂亮，台下晕头转向”的人员，从这 样的角度去看，选用这样的人员当家作主，一个子单位或部门 其实是会失去凝聚力，而“凝聚力”是我们开展所有工作的
2、最 基本保证，更何况在发展调整中的企业，是要动员全体企业成 员去共同朝着一个目标，发挥主动，把每一项的工作要求落到 实处。因此不谙用人之道，凝聚力便无从谈起。另一方面从用人的主体看有领导班子核心、部门或区域负 责、普通员工三个层面，但每一个层面在企业中的地位、作用 和具体要求及使用方法，又有所不同：班子是一切经营管理活动的中心和核心。这是企业发展的 关键，也是打造企业核心竞争力的根本。关键在于关注不同的 角色、专业的组合，使之从综合、整体上发挥出对企业有益的 “互补聚合，长短并用，刚柔相济”效应。而部门或区域负责是企业中执行经营的骨干，要理解企业 要完成什么，并做成计划和一种执行标准，这是制定
3、执行标准的一群人，就一定要用真正做事、懂得做事的人，特别是在市场发展调整期，要大力用有市场综合经验的干将，他们要有品德，要有凝聚力的人，有真材实料的，一线员工能按他们的指挥或指导不折不扣的去执行事务，而且他们与一线员工能同吃苦、同享乐，能正确认可、不掩盖普通员工的进步。因此要少 用或不要用吹嘘的人，更不要用只会抢员工功劳的人。而对普通员工相对简单的多，主要就是根据部门或区域负责的目标，具体完成岗位上的具体任务。如果一个上进，有德 的普通员工能力能高于岗位能力，就可以大胆的用起来，培养 再去胜任新的岗位。企业用人在管理上要注意五个“有” 第一，用人要有压力，绩效管理系统要健全，没有科学的 绩效评
4、价办法，就不能了解这个人的真实工作表现，所用是否 成功就根本没有依据，因此是用好人的基础。第二，用人要动态修正，每个人的能力都是有倾向性的，又是动态变化的，只有通过合理的测评系统，才能实现对人员 的动态管理，不断修正用人决策，并指导员工每一步的职业生 涯。第三，用人要有发展空间，健全的通道、职级系统可以保 证员工的长期发展意愿得以实现，使激励效果得以延续。第四，用人要有准备，核心岗位人员必须保证随时有可替 代的人力资源，因此，后备人才管理是必不可少的管理工具和 资源池。第五，用人要责权利匹配，企业责权系统要健全，给人一 个位置，必须给人必要的工作资源，才能产生预期的工作效果。企业用人在执行的时候有三个注意事项 第一，用人要大胆，多看潜力，不要谨小慎微，用人是个长期的过程，骨干甚至是折腾出来的，每个人在到达一个新的岗位之初都不是完全胜任的，只要潜力充分，基本任职资格足 够，就可以大胆使用。第二，用人要注意氛围，通过工作氛围的烘托，去影响员 工实现高绩效，不能采取放羊的措施，要关注其周围的文化环 境。第三，用人要注意允许失败，鼓励尝试，不要因为暂时的 成功而肯定一个人，也不要一时的失误而否定一个人。因此个人认为用人之道在于“懂人”，就是要能全面正确 的识别一个人，不能简单以票用人、论年龄用人、凭学历用人、 看演讲用人。