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1、实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施来源：汉捷咨询 浏览次数：286IPD-Integrated Product Development （集成的产品开发）是企业新产品开发的最佳实践。国内外有许多高科技公司采用了这种开发模式，如美国旧M、波音，国内的华为技术等公司，都取得了很大的成功。汉捷咨询自1999年成立（汉捷咨询注册于 2004年，其前身为思捷达咨询，注册于1999年）以来，顾问团队已经为山特电子、许继电气、宁波方太、金发科技、优特自动化、国人通信、晶石 集团、格尔软件、苏州科达、士兰微电子、四方继保、中集集团等数十家企业提供了研发管理咨询 和辅导，并取得了良好效果。汉捷顾问总结的
2、IPD的核心思想（写于 2000年11月，由当时 思捷达顾问屠斌飞执笔）被清华大学国际工程项目管理研究院”转载：经过七年来在多个行业的实践，汉捷咨询进一步把IPD的核心思想总结为八个方面：1 .产品开发是投资行为2 .基于市场的创新3 .基于平台的异步开发模式及重用策略4 .技术开发与产品开发相分离5 .跨部门协同6 .结构化的并行开发流程7 .产品线、资源线并重8 .职业化的人才梯队建设按照以上核心思想实施IPD ,其收益是非常明显的，国外相关统计数据显示，实施 IPD的有关 要素，可以在以下方面取得明显收益：产品投入市场周期缩短 40 %60 %;产品开发浪费减少了 50 %80 % ;产
3、品开发生产力提高了 25 %30 %;新产品收益（占全部收益的百分比）增加 100 %（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）如，如汉捷咨询（当时为思捷达）辅导的宁波方太IPD项目自2003年4月启动，同年10月开始实施，到2004年11月底，已取得明显成效：1、人员效率提高：同时在线项目XX项，增加1.5倍，而研发人员仅增加 20% ;2、按时完成率提高：达到 80% （误差：超过项目完成时间 15天内），而过去几乎没有按时完成的项目；3 、研发周期缩短45% ：平均研发周期（不包括SKD 、改进型）9 个月，单个项目最长周期是12 个月（ SL01/SL02- 原 DH 的项目），最短的5
4、个月（ EH02 ）。而 IPD 项目实施前的平均研发周期约为16 个月。 摘自方太公司研发体系优化项目工作回顾当然，在很多企业，由于缺乏基础的量化管理，以上数据不易采集。定性来说，根据项目实施范围，企业实施IPD 的预期收益包括以下几个方面：近期收益 产品规划：通过IPD 的实施，促进公司市场部门进行有效的产品规划； 运作规范、质量与效率：建立规范的产品开发流程和项目管理体系，明确开发过程各项活动的具体要求和需要输出的成果及标准，理顺各部门各岗位在产品开发工作中的职责，提高工作的协同性和沟通的效率，使整个产品开发工作更加有序，使进度、质量得到更好的保证； 人员激励与培养：通过绩效管理和薪酬激
5、励体系的实施，改善内部公平性，提高员工的积极性；通过项目实施过程，培养一批研发管理人才。中长期收益 公司层面：提升公司从产品规划到产品上市全过程的整体研发能力；提高产品开发的准确性，减少研发浪费，提高产品开发的市场成功率；有效积累公司的研发知识经验库，提高效率，避免犯重复错误，降低对人员的平均能力要求；通过咨询项目，授之以渔，建立公司对管理体系进行自我 优化的能力。 项目组层面：提高过程质量，减少返工；缩短产品开发上市周期。 人员激励与培养：改善内部公平性，提高员工的积极性，形成公司倡导的研发文化；通过 IPD体系的持续实施，不断培养研发管理人才，提高团队的整体开发能力，建立起不依赖于个人的公
6、司 能力。当然，企业实施IPD 也将会遇到很大的困难和风险，主要体现为以下几个方面：1. 难以真正体现市场导向由于流程的脱节，部门墙的存在，研发和营销信息交流无法及时充分 应对措施i. 在架构上作出适当调整，设立市场支持/调研等相关部门/职位，在运作中加强市场信息的搜集、分析活动；ii. 在流程 / 制度上确保市场因素作为项目决策的重要依据。2. 跨部门团队运作困难应对措施i. 在形式上组成团队（如：人员的构成、工作座位的安排、任命书等），按团队的方式进行工作，通过培训、激励考核牵引、领导示范、行政手段等方式真正形成团队；ii. 整个团队对最终结果负责，解决利益机制问题，最终达成文化的改变（如
7、许继电气的“岗位职业化 ”的形成）。iii. 建立良好的项目信息平台，使成员便于、乐于沟通，共享必要的信息，这对于大型团队是非常重要的。3. 变革管理的困难与风险：IPD 是革命性的工程，但过程是渐变的，没有过程的良好的掌握，结果可能面目全非： 在项目启动及前期阶段困难与风险：由于企业方面项目准备度/ 支持度不足，导致IPD 项目中途夭折，使今后的管理改进更加困难。顾问协助加强前期的“ 松土 ”工作；应对措施：企业高层领导支持，给予人员等资源保证，并亲自参与重要的项目活动（如：动员会、评审会等）。 项目中期方案设计阶段困难与风险：项目组成员（包括咨询顾问）经验不足，照搬照抄，方案过于理想、复杂
8、（或过于简略），缺乏针对性和可操作性；企业方面投入不足。IPD 项目需要研发、市场、采购、制造等各部门的骨干人员配合，由于原有业务本身较繁忙，在人力投入上存在困难。应对措施：组织有丰富咨询经验和研发管理经验的顾问团队；与企业员工共同成立IPD 项目组，共同设计，并进行详细的评审；企业项目组核心成员每周投入1.5 天左右的时间，牺牲部分休息时间（晚上、周末）用于培训、研讨，撰写设计方案；加强项目管理，提高工作效率。 项目后期实施推行阶段IPD 模式的运作本身有较大的难度，对管理的要求也提高了；缺乏合格的项目经 理或产品经理；部分责任、权限重新调整，实施阻力太大，导致方案未能切实执行，难以起到效果
9、；方案本身有缺陷，实施受阻；对新体系不熟悉，绩效暂时下降；运行一段时间之后，没有持续优化而中止。企业高层领导的支持，并亲自参与重要的项目活动（如：动员会、评审会等）；应对措施：加强培训，熟悉新的运作模式，提高人员的能力，达成观念的转变；通过试点，检验和完善设计方案，再全面推广：“ 先僵化、后优化、再固化” ；制造短期成效，实现“ Quick Win ”,增强各级人员的实施信心；考评体系的调整、配合，提高推行的力度和持久性（如：推行初期难度在于跨部门团队的运作，通过考评指标的设置和评价机制，促进体系推行）；帮助建立持续优化的队伍与制度，由咨询公司提供后续服务。综合来说，实施IPD 对企业是管理上
10、的变革，而任何变革都存在相应的风险，因为，变革必然导致：对部分职责、权力的重新分配，要求各方人员转变观念和工作习惯，适应新的规则，培训新的技能，等等。但由此带来的风险是可以管理的：1. 在项目过程中定期总结阶段工作，通过座谈、个别访谈等方法收集反馈信息，及时作出工作调整；2. 把 IPD 项目工作作为阶段工作重点进行考评，考评对象包括项目组成员，相关的支持人员（包括相关部门的负责人）；3. 在项目全过程，培训、宣传贯穿始终，帮助提升能力、转变观念；4. IPD 方案的设计和推行，不过分强调形式，而是强调其精神实质，在设计和推行过程中，采取一定的灵活措施，做到“神是 ”而不是 “形似 ”。汉捷顾问团队在七年来的咨询实践中，已经成功地把IPD 应用到了通信、软件、家电、机械、化工等各行业，企业的人员规模最小的只有15 人，最大的达到上万人，其中积累的经验、教训将成为后续IPD 项目的成功保证。