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1、如何支持成本管理,1,财务中心如何加强和支持成本管理。,汇报人:黎峰2008-3-12,如何支持成本管理,2,成本控制的意义,成本是市场竞争的关键制胜因素。控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。,如何支持成本管理,3,各级管理人员对成本数据的需求,真实(最原始的需求)以责任单位进行细分(考核的需求)不同的考核层面需要不同的成本数据,例如车间想知道本月的投入产出率是多少,与上月和标准相比有什么变化;厂长想知道哪一个车间所做的贡献最大,哪个车间的成本控制措施做得好,还有多大空间.总裁想知道成本控制的结果如何,如何消化材料涨价对成本的冲击,现在的产品成本在市场上的竟争能力如何,如何支持成
2、本管理,4,两个方面提升服务,制度、流程是保障（统计制度、核算制度（含二级核算制度）、考核制度、分析制度、废品管理制度、品质保障制度）数据财务的语言是数据收集、核算、考核、分析 基础 应用,如何支持成本管理,5,数据-收集 关键,数据收集的形式以原始记录为基础，实行二级核算体系原始记录以投入产出记录表为主，物料跟踪单为辅，车间二级核算员每天对数据进行检查、核算，核算以固定单价为基础，主要反映车间投入产出数量变化对成本的影响。,如何支持成本管理,6,统计表单的规范,现场记录表单，以投入产出记录表为主，物料跟踪单为辅，投入产出记录表主要记录产品间的材料消耗分配物料跟踪单通过前后工序相互约束的机制，
3、保障数据的准确性，台账：在EXCEL中根据物料跟踪单及投入产出记录表自动生成车间物资台账。,3月25日前完成所有表单改造,如何支持成本管理,7,物料跟踪表-样表,如何支持成本管理,8,二级核算,二级核算的作用进行过程控制,及时提供数据,对生产记录进行复核,差异查找,分析二级核算的机构设置及职责先由财务中心直接领导,各车间设置1名二级核算员,主要职责,对生产记录进行复核,对应关系进行检查,以固定单价核算每天成本,为车间级成本考核提供考核数据,一级核算的职责对二级核算员进行管理,审核其核算数据,为厂级公司级考核提供考核数据,进行成本分析,提出成本控制方向,优化成本管理,如何支持成本管理,9,成本核
4、算,原则：细分区别：原：只反映各项目（料、工、能耗、费用）总的结果现：将总的结果按不同的需求和项目进行细分,各期间数据归纳,及时发现差异.,如何支持成本管理,10,成本计算表-样表-汇总表,暴露差异快速发现差异的原因,如何支持成本管理,11,成本计算表-样表-分表,如何支持成本管理,12,基础表-采购单价,如何支持成本管理,13,成本考核,形式：以控制方式定考核办法原则：将不可控的影响降到最低过程控制可操作性(分步骤进行)管理人员负主要责任,如何支持成本管理,14,按考核层面分类,厂长级经理级车间管理人员级临聘人员级,如何支持成本管理,15,成本控制对象分类,设计成本采购成本制造成本不可控成本
5、(折旧人工福利消耗闲置资产产生的额外成本),应用于厂长级,如何支持成本管理,16,设计成本,控制方式新品试生产前、旧品改良、主要原料采购价格上涨15%时必须计算标准成本及毛利率报公司签批指标旧品,以现行标准成本计算的毛利新品,毛利达到40%改配方,工艺时,原已达到40%毛利的不能低于40%,未达到40%的至少提高1%.主要原料采购价格（占成本比重5%以上）上涨达15%以上的,以寻找新材料替代作为考核指标考核办法KPI指标、项目奖励,如何支持成本管理,17,采购成本,控制方式以引进合格供应商以核价主管每月通过市调后给出的指导价作为标杆。以事后核价扣分的方式指标签定了年度采购合同，且有固定单价的，
6、以引进2家合格供应商非上述的采购以核价主管每月通过市调后给出的指导价作为目标价。偶然性的采购进行事前或事后核价，并按核价结果给予奖励或处罚。考核办法KPI指标或项目奖励,如何支持成本管理,18,制造成本,控制方式设定目标，过程控制（时间：天；空间：各工序），预算控制指标得率、废品率或损耗率、能耗、考核办法KPI指标、绩效工资、目标奖、成本节约奖,如何支持成本管理,19,不同成本类型适用的控制制度,如何支持成本管理,20,制造成本-指标确定程序,目标：在去年1012月的基础上下总体降3%过程：厂长分解各责任中心控制指标，各责任中心根据控制指标及去年1012月的成本数据制定标准，供应部确定目标采购
7、单价，制造部确定各种得率，损耗率、能耗标准、物耗标准，费用（偶然性的）预算。研发部确认得率标准是否会影响风味及合理性财务部收集各种成本指标进行测算，达成总体目标上报公司批准，未达成返回进行调整。,如何支持成本管理,21,过程控制,时间：日事日清，日清日高每天核算投入产出率、成本、差异空间可计量的工序以投入产出进行控制以品质制度为保障不可计量的工序以产生废品、废料数量、品保抽验进行控制以废品制度为保障,如何支持成本管理,22,制造成本-结果应用,结果应用原则：管理人员负主要责任临聘人员：绩效工资，成本节约奖车间管理人员：绩效工资，目标奖，成本节约奖厂级管理人员：绩效工资，目标奖，成本节约奖提成比
8、例：主管10%，班长20%，临聘员工70%。,如何支持成本管理,23,不可控成本,固定的折旧、人工、福利非固定的消耗闲置资产产生的额外成本，以经过总裁批准为有效。,如何支持成本管理,24,成本分析,区别：原：只反映总的状况，过于整体，过于专业，满足不了生产的需要。现：反映各个责任中心的变化情况，变化趋势,与全面预算紧密结合,如何支持成本管理,25,成本分析框架,车间级产量分析分工序投入产出、损耗数量比较分析，（比较对象，标准，上期，同期）本期差异对成本的影响额能耗分析物耗分析制造费用预算执行分析工厂、公司级关键工序投入产出（量差）分析，如粉饼产出率、料包漏油率采购成本（价差）分析能耗、物耗分析
9、（对单位产品成本影响情况）费用预算执行分析， （对单位产品成本影响情况）单位成本比较分析，（包括产品成本结构）盈利能力（毛利）分析存货分析（周转率、结构）总结，措施建议,如何支持成本管理,26,成本会议召开方式,车间成本分析一个车间一个车间来开会，参会人员：班长、主管、二级核算员、制造部经理厂级成本分析会与预算执行会一超召开，参会人员：厂长，部门经理，一级核算员，财务经理公司级成本分析与经营会议一起召开，参会人员：总裁，所有一、二类高管,如何支持成本管理,27,时间进程1,如何支持成本管理,28,时间进程2,如何支持成本管理,29,时间进程3,如何支持成本管理,30,时间进程4,如何支持成本管理,31,时间进程5,如何支持成本管理,32,请各位领导指正!谢谢!,