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1、HR规划与培训发展体系建立 培训时间：14小时【引言】不少企业人力资源管理缺少规划l 由于不少企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。l 在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。什么是战略性人力资源规划l 战略性人力资源规划将公司战略与人力资源的实践连结起来，使人力资源的各项职能形成合力，
2、目标一致，真正发挥人力资源管理系统的作用。l 战略性人力资源规划从公司战略的角度出发，为战略目标实现提前做好准备，实现有限的人力资源最高效的配置到战略地位最重要的地方。l 人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分。公司缺乏培训发展体系，人员个人发展无目标l 由于中小企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，而中小企业又缺乏人力资源的战略规划。安排培训随意性较大，因此中小企业的员工缺乏提高的机会。基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？传统的培训：l 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划l 通过调研问卷由各个部门
3、自行提供“培训需求”，表达难以准确l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与基于能力的培训l 基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系l 由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求l 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法什么是基于能力的培训发展体系“基于能力的培训”是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。本课程将在总结国内外标竿企业HR规划和培训发展体系建立的经验和大量咨询项目实践经验的基础上为企业的人力资源规划和培训发展体系提供系统的思路和
4、实操性的解决办法。【课程亮点】l 国内外企业关于人力资源规划的最佳实践l 系统、有效的HR规划和培训发展思想、方法、工具（含大量实操性表单）【培训收益】l 咨询项目全景案例始终贯穿整个课程，便于借鉴和操作实践企业：l 获得一整套HR规划和培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具；l 使人力资源的各项职能形成合力，目标一致，真正发挥人力资源管理系统的作用；l 实现有限的人力资源最高效的配置到战略地位最重要的地方；l 提高企业培训发展效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。受训人员：l 获得先进和实用的HR规划和培训发展体系建设思路和系统方法；l 通过全景咨询案例掌握HR规划的具体而实操的办法（如：
5、人力供求平衡计划、转移矩阵等）、掌握培训发展体系建设思路、步骤，获得有关表单（能力与岗位的匹配表、培训模块的纲要、培训效果评价表、培训效果追踪评价表）【适用对象】l 企业人力资源管理人员l 企业中高层管理人员和决策者l 有志于成为HR规划专业人士和培训专家【讲师介绍】周凌峰 世捷咨询 总经理，公司治理及管控专家 擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：战略研讨会、战略性思考与规划、卓越的集团发展与管控解决之道、打造卓越董事会、高科技企业股权期权激励、公司治理与董事会运作高级研修、集团管控与董事会运作、改造商业模式，寻求持续成长，其他课程：战略与组
6、织绩效管理、人才战略与人力资源规划、战略性人力资源管理与企业发展等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历） 经验：七年企业管理经验和十多年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。 专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、绩效管理、领导力、人力资源规划也有相当的研究。 咨询项目实践：共进电子、三维通
7、信、上海海得控制系统股份、裕同集团、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等三十多个项目. 部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、中兴移动通信、一汽集团、美克集团、
8、吉比特网络、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、正泰集团、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的电器、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安保险、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、云天化股份、研祥集团、金发集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、比亚迪 授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲
9、授，学员普遍感到课程的实用性很强。在专业杂志公开发表的文章有：董事会的四种类型 世捷09年NO1季度企业究竟需要何种类型的顾问？ 世捷09年NO1季度认识四类公司，把握自己命运 世捷09年NO1季度董事应该具有的价值观和个人素质 世捷08年NO3季度确立董事会治理结构的价值 世捷08年NO3季度集团管控、公司治理专刊 世捷08年专刊信息的暗房点评 21世纪商业评论关于集团管控的几个常见问题 世捷08年NO3季度让董事会成为企业战略决策的“主人” 世捷07年NO.3季刊剖析虚拟股票期权激励模式 世捷07年NO.3季刊董事会应怎样“拷问”公司战略 世捷07年NO.3季刊从美国军事转型联想到民营企业
10、转型 世捷07年NO.2季刊营销组织结构设计 世捷07年NO.2季刊如何发挥集团公司董事会决策功能 世捷07年NO.1季刊浅谈股权激励 世捷07年NO.1季刊董事会绩效评估 世捷07年NO.1季刊如何基于流程，构建面向客户的组织 世捷06年NO.4季刊集团总部功能该如何定位2006年销售与管理第11期绩效考核八大误区剖析2006年南方人才第3期精心界定核心业务，从容攫取主要利润2002年4月计算机世界在不加薪的时候如何处理绩效评估2006年5月管理人人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里2004年中国新时代坚守一种产品比多元化更危险2004年中国新时代【往期培训】 【课程提纲】一、实施战略性人力资
11、源规划的必要性1.为什么需要战略性人力资源规划？2.因缺少系统性、预见性人力资源规划而导致的问题3.什么是战略性人力资源规划？前提条件？4.战略性人力资源管理新角色5.人力资源规划与公司战略、业绩的关系6.人力资源战略制定的四个步骤二、人力资源战略制定的四个步骤1.企业现状分析²企业战略与业务战略²评估组织现状（包括企业文化）与组织变革战略²某公司人力资源战略SWOT分析方法（案例）2.制定人力资源管理战略²评估、修正人力资源使命与目标战略性人力资源使命、愿景（中集集团案例）²制三种基本人力资源战略：吸引战略、投资战略和参与战略²联邦
12、快递公司 (Fedex)与美国包裹公司 (UPS)案例比较分析小组研讨²人力资源战略如何与企业战略匹配？²制定人力资源战略需要考虑哪些问题？3.明确人力资源规划主要内容²人力资源规划主要关注哪些内容？ ²组织未来的成功需要什么样的人才？²为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策、建议与提升计划？²核心能力决定公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍（联邦快递案例）4.人力资源战略执行及规划制定²人力资源规划制定的依据和原则²人力资源战略规划流程²怎样的战略性人力资源规划才是成功的？（对企业战略和
13、业务的支持、核心人才规划、一个不断调整、适应变化的过程）三、战略性人力资源规划内容详解（全景咨询案例YH集团香港上市公司深度剖析）1.人力资源规划现状分析（YH集团案例）²现有员工队伍的描述²未来的员工队伍预测²差距分析2.员工队伍现状分析（YH集团案例）²员工现状分析总结对人力规划的启示/对策？（研讨）3.员工队伍规划（YH集团香港上市公司案例）²员工队伍规划树²常见需求预测方法²员工数量与员工发展预测²员工数量与员工发展规划²人力供求平衡计划²人力聘任补充计划²人员培训计划
14、8;人力成本预算4.关键人才队伍规划（某知名银行案例）²关键人才的标准²关键人才能力模型及层级分析²客户经理规划（案例分析）²设计员工结构组合的框架²高层及关键员工人力资源策略²高层管理人员继任计划5.人力资源管理提升计划（某知名银行案例）²战略性人力资源理念明晰²人力资源管理职能及模式²制定人力资源管理提升计划²人力资源管理改进规划四、基于能力的培训发展体系建设思路1.传统培训体系存在的主要问题2.基于能力的培训发展体系模型及基本概念3.基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？4.基于
15、能力的培训体系建立过程的整体结构（思路）5.确认企业的核心能力与岗位的核心能力6.关键结果领域的鉴别7.设计岗位能力辞典8.形成岗位-能力-课程体系9.建立特殊人才发展体系（包括：高级管理人才、专业技术人才等）10.公司整体的培训格局规划的三个原则五、培训需求分析与计划制定1.从企业、业务和个人三个角度分析培训需求2.将企业战略发展目标与人力资源规划相结合分析企业培训需求3.基于素质能力分析和业绩评价明确职位和业务层面的培训需求4.结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求5.年度培训规划和计划的制定6.年度培训计划预算制定要点7.培训方案的制定要注意的几个环节8.基于不同的能
16、力类别和能力项选择合适的培训方式（不同的培训方式优缺点分析小组研讨）9.咨询案例成果分享（全景案例）六、培训实施的管理与监控1.人力资源部、培训对象、培训对象上级如何参与到培训实施中？2.如何健全公司的培训组织队伍？3.如何制定培训发展体系实施计划？4.培训体系在实施过程中可能碰到的症状、原因以及解决的办法5.培训体系在实施过程中的关键成功要素6.如何筛选、使用外部培训资源7.建立专业的内部培训队伍8.培训激励机制的建立七、培训课程设计与培训体系建立1.成人学习的特点2.如何制定课程体系开发规划？3.如何进行新课程开发？4.培训模块开发方式5.取得领导对培训模块开发的支持是培训发展体系成功实施的重要前提八、培训评估及效果提升1.培训评估的常见陷阱2.培训评估的目的3.培训的四级评估及ROI的实践4.评估标准的确定、评估时机的选择5.如何运用常见的三种方式评估中心、内部专家组评估和上下级评估？6.内部专家组评估的关键步骤7.培训的评估分两个层次：一个是对培训课程本身的评估，另一个是培训对绩效提升作用的评估8.提升培训效果的策略九、自检式总