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1、实施一个流，提高竞争力缩短交货周期 一个企业的竞争优势是多方面的，比如价格优势、质量优势、性能优势等，随着市场竞争的加剧，对产品的交货期要求是越来越高，因为市场瞬息万变，经销商在一个月后拿到产品时，可能市场状况已经发生变化，这种产品旺销已过，甚至已经变为滞销。对于销售来说，最期望随时订货随时有货，很多企业在“客户”是上帝的理念下，为了满意客户的需求，保持有12个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货，但因为保持有大量的存货，占有巨额流淌资金，减弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品，大量存货风险极大，因此而导致企业陷入逆境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险，同时又要尽
2、量是适应市场的变化，一个好的方法就是通过精益生产来缩短交货期。缩短交货期需要从设计开发、选购、制造过程掌握等多方面着手，本文就国内企业欠缺的，也是简单接受与快速见效的制造过程掌握的一些心得与读者共享。 精益的一个流生产 16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流淌了12个工作日。 16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流淌了12个工作日，这样的状况在国内非常普遍。如此长的“生产”过程，企业唯恐没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为铺张，因此，缩短生产周期的动身点就是要排解这些铺张。抱负的方法就是从第一个工序一
3、个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。 关于一个流生产，在推行过程中要留意八个要点： （1）单件流淌 “1个流”生产的条件，首先是由单件流淌开头的。单件流淌就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简洁，其实并不简洁，也没有一定的模式可循。 （2）按加工顺序排列设备 但要留意的是，一个流生产并不要求将车间全部的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于特殊的工序，比如有多种产品需要使用设备，或昂贵的检测仪器，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。另外，对于多台冲压设备，中间只是简易的连接滑板搭成“桥”状相连，可以依据
4、各种产品的工序状况在需要的地方随时进行拆"桥"。 （3）按节拍进行生产 并非生产越多越好，越快越好，应当依据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今日需要生产多少”，而不是“我们今日能生产多少”。 （4）站立式走动作业 对于平常采用坐着工作的作业场合，例如输送带方式的组装作业，要转变作业姿态，就成了重要的课题。在最终实施"一个流"生产时，更要求一面走动，一面进行加工动作的所谓方式。所以，管理者必需对此点有充分的熟悉，并且能够与作业人员进行沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司领导要有贯彻究竟的决心。我们曾经指导过的一家电器生产企业，以前来料检查部门都
5、是坐着工作，经过一个多月的努力，全部改为站立式检查，工作效率提高17%。 （5）培育多能工 笔者在某公司看到车间有几条U型布置的生产线，但操作人员却是固定在某台设备上作业，这样的方式虽然能削减中间存货，但无法依据产量大小调整人数。 （6）使用小型、廉价的设备 这一点也是国内很多企业感到困惑的地方。国内很多企业一直在追求大型的设备、通用（多功能）的设备，结果是管理起来困难，使用效率不高，或者造成半成品大量积累。小型的设备移动起来便利，有利于依据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业，使用价值10万元的一台全自动大型、高速的填充设备，因为速度快，前工序组装只能按大批量供应，后工序也只能按
6、大批量接收，导致中间半成品库存达2700个，并且生产周期要三天以上。我们建议购入2台手动的小型填充设备（2万/1台），并在实施一个流生产时将这二台小型设备布置到生产线中，使得中间半成品存货只有70台，生产周期只有0.6小时，大幅度缩短了交货期。 （7） “U”型布置 虽然一个流并不局限“U”型布置，比如直线、圆型等，但在很多状况下“U”型布置是可取的。 （8）作业标准化 实现一个流后，必需进行标准化。假如没有进行作业标准化，难以维持。笔者指导一家企业时发觉，这家企业五、六年实施了部分一个流的生产，但因为人员流失或退休，这二年进来的新人已经搞不清晰为什么要实施一个流，如何依据市场的变化来调整一个
7、流了。一个流生产是一种抱负的状态，事实上，即使没有完全或全面地实施一个流生产，只要将这种思想用来指导现场的工作，比如逐步缩小批量大小等等，也能取得一定的效果。 不精益的现象 下面是国内企业经常可以看到的不精益的现象。 1、 当几天的计划量达到一天的生产能力时，再支配全体人员一起上班，按平常的固定工位进行生产。 这种支配无疑是极其不精益的，一个人也省不下来，一点场地也省不下来，一个中间库存的半成品也削减不了。应当调整布局采用柔性生产方式，或者调整布局、培育多能工，依据产量调整作业人员人数。 2、部分人在工作，部分人因没有生产任务，在现场无事看报、谈天。 这种现象非常有害。在现场的多余人员只会影响
8、正在工作的人员的工作心情及工作效率。应当让多余人员离开现场，去培训或者在培训室自我学习，哪怕没有学习效果也远比他们呆在现场强。企业管理人员一定要牢记一点，保持现场的高效率、规范的运转非常重要。 3、各自为战 笔者在某企业看到管理人员为了管理上的便利（主要是便于明确责任），规定白班、夜班的产品各自分开生产，即当日白班的半成品要等到第二天白班来进行生产，夜班也是如此。这种管理方式实在是与现代化的精益生产格格不入。不但中间半成品大量增加，生产周期也延长了近1倍吧。明确责任的方法有许多种，这种做法实属下下策了。 4、重视设备投入，轻视方法改善 某企业，为了应对市场的需求，自感设备能力不足，计划新购置一
9、些设备。我们对该企业进行了精益生产指导，发觉现场存在很多不精益的地方，比如，布局不合理，大量不产生价值的搬运，各工序间中间存货大，工人步行、弯腰、等待等距离长、次数多、时间长，标准化意识差等。我们对现场进行布局调整，将不同楼层的生产区进行整合，理顺内部物流；对生产方式进行改造，削减了工序间半成品，节约场地、人员、容器等资源；进行动作测量，辨别出工作、动作中的铺张，根据精益的思想进行改善，削减人员的走动时间，逐步引进倾斜式滑道等硬件。结果计划购买的设备削减一半。 精益之路对大多数国内企业来说是任重道远，从推行5S管理开头培育科学、严谨的工作作风，打下现场管理基础，进一步使用精益的思想为企业提高竞争力。- 6 -