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1、培训体系）朗讯培训为了变化而学习朗讯培训为了变化而学习朗讯对培训的认识是： IT 公司最大的特色是变化很快，想要非常稳定很难，如何让自己的员工于变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。 员工对变化应该有准备，有管理，这叫管理变化。新员工培训刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有俩天，培训的最大壹个目的是向员工传递 GROWS 行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。熟悉离真正领悟仍有很大的距离，朗讯公司 非常重视对员工理念的培训。另外，朗讯仍教新员工壹些做事的基本技能，例如如何于朗讯做方 案，如何制定计划，仍要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让
2、员工知道壹些具体的办事 程序。大约壹个月以后，新员工就要开始制定壹个发展目标，这个目标由员工和主管壹起做。经理能力特快专递随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源部的壹 项重要工作。朗讯的经理培训分三个层面。壹是任何经理均参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政 部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了解，合 作起来就比较难。第二种培训是针对潜于的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之 为 EmergeManagerSystem（ EMS ）。 EMS 课程里有许多管理知识，主要注重于业务运作方面，给即将担当重任的
3、经理进行基本的业务知识和能力的培训。朗讯培训的特色之壹就是演讲，培训 中经常安排壹些小组演讲的机会。这些初级经理每参加壹个培训，朗讯最后就会安排壹个小组听演讲，公司高级别的管理人员会做评委，告诉这些即将担任更重要职务的经理们，演讲的哪些地 方是好的，哪些地方需要提高。培训结束之后会有壹个跟踪的过程，见他们是否能够学以致用。 开培训课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再见他们培训后壹段时间的工作表现。第三 种内容是给中高层经理的培训，朗讯正于加强力度。壹般来说壹名管理者的培训时间会有 18 天 左右，分散于每个月里进行。关心自己的培训每年年初员工制定下壹年度目标计划时， 除制定业务发展目标外
4、， 仍专门制定个人发展计划， 这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标壹起制定的， 每个员工每年会根据自己现有业务，见出自己能力和需求有差距的地方，再结合将来发展的需求 制定自己的培训方案，朗讯人称此为 Careerplan 。培训力量精装上阵 朗讯于当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持， 同时朗讯公司积极和本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技 术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要
5、。每年朗讯对员工的培训基本要求不少于 40 小时，许多会多于 40 小时。朗讯的培训是配合公 司发展策略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部和业务部门的合作比较密切，能及时洞察业 务部门的需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位于要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简 单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。管教壹体 朗讯公司于许多中层经理上岗前会对他们做壹些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有壹个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯于美国的培训中心是朗讯 壹个主要的资源。仍有国内的培训公司， 也是朗讯利用的力量。 " 我们自己没有专职培训师， 朗讯有壹个
6、理念是 leadingbyteaching ，指做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教 书的能力。 " 目前人力资源部总监李剑波是壹门个人修养课程成功人士的七大习惯 ( sevenhabbits )的认证专业教师。于朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出 去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。有些参 加于美国培训的经理，均是兼职的技术讲师，目前于朗讯有8 9 位。朗讯于利用外力和内力做培训的比例大约是各占 50 ，且且认为使用本地培训商的成本较低， 对中国的情况比较了解， 很 贴近培训需求。人力资源部经理孙贺影到朗讯后就
7、做过多种培训，例如他到美国参加 DDI 行为面试培训，到 香港参加香港工资协会的基本工资的管理培训， 掌握了培训评估的技能， 而且是 DDI 面试员工方 面的专家，具有资格认证的面试讲师。朗讯认为由经理人来做讲师， 打破传统课程教学的俗套， 将那种根据书本菜单式进行的教学， 改成针对实际情况的教学，课件需要讲师根据需求做些修改。例如最近孙贺影就对培训进行了壹 项尝试，从需要培训的部门选壹些代表集中听课，同壹种培训选几个培训商来预讲竞争，然后见 这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如跨部门的总监 形成小组，通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，
8、这样比单纯从美国找 课好。 " 改变员工观念的培训比较多壹点，壹个人有足够的技能，如果想有新的突破点， 必须从观念上有突破。观念不改变，技能上不去。所以我们经常会搞壹些新的培训。 " 孙贺影经常考虑培训 的变化。注重内部培养注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的壹个特色，许多刚刚进入公司的员工，于某些方面 的技能有差距， 于内部经过培训后， 可能会给他壹些锻炼的机会， 因为于实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有壹些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向和公司的某种需求结合，公 司于内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会于内部网上广播，员工均能根据技能申请。朗讯希望经理人员
9、有跨部门工作的经验，为此公司会创造壹些条件让管理人员有机会做不同的工作。 人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换。内部职业发展空间许多员工的发展目标于工作中逐步清晰起来，然后公司会给他们壹些培训的机会，朗讯认为 有义务支持员工的发展。于朗讯有壹名清华大学英语专业的学生，来朗讯后先做秘书，壹年后她 对销售支持有兴趣，然后开始做销售支持。后来她又继续学习财务知识，取得了加拿大会计师认 证，当下于朗讯做财务经理。朗讯公司内部有较大的职业变迁空间。 朗讯人力资源部经理孙贺影经常向公司内部引进壹些先进的工作方法，如果自己觉得效果不错， 他会于公司内部推广。例如根据学习的革命壹书中的脑图( mindmap )编制的壹个工作规 划软件，孙贺影自己试用后觉得很好，然后将脑图软件引进公司来了，大家普遍感到做计划的效 率提高许多，很快这种工作方法就推广开了