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1、万科绩效指标项目拓展部：关键绩效指标： 新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：1、 对设计乙方的管理和选择：A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，；B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本
2、控制：A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内；B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.51.5% 工程部：1.1 管理目标1.1.1 技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、 完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、 落实 “ 结构优化作业指引” ；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推
3、广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。1.1.2 项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施； 统一现场形象， 所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程
4、管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4 9001 质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。1.1.5 专业培训和案例库加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。1.1.6 团队建设部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率100%， 杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。1.2.2 统一要求区域内公司的项目
5、管理水平符合上海公司项目管理标准。1.2.3 渗漏率：屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6% ，多层、小高层、高层0.4%；外墙、门窗渗漏：统一为1.4%；厨房、卫生间渗漏：统一为0.4% 1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程） 集团平均水平，则每增加 1扣减10分资金创新建议指标D1-创新建议指数四团队创新管理151 团队建设5员工满意度部门 ;内部人员稳定、岗位分工合理而富有效率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好部门满意度在公司总体平均之上并不低于75， 得5分,每降低1%,扣1分2 管理层满意度5公司总经理与总部对财务工作满意程度公司总经理与总部各占 50%3工作创新5在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。一线与总部根据成果的意义联合评分。合计12035销售配合管理5物业管理5615资金管理地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度,定期结算；检查报告翔实 ,发现问题有跟踪落实；会计检查内容检查内容 ,每个缺陷点扣 1分作为公司审计 ,会计检查内容 ,每个缺陷点扣 1分成本管理经营信息的管理及报送724年度结算后 ,如发生追加成本 ,超过上年度净利润 5% 扣1分,在5% 以上每增加 1% 扣1分5