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1、星巴克运营模式星巴克现在这一连锁机构在 39 个国家拥有 13000 家店铺， 凭借其强大的选址策略， 供 货商策略和服务创新赢得一系列成功的运营管理战略。短短 20 年的时候，星巴克已发展成 为该行业的领头企业。 2001 年的销售额为 26 亿美元且利润达 1.8 亿美元。 利润的年均增长 率高达 30% 。其运营策略的理念值得我国部分企业借签和学习。翻开星巴克咖啡的历史，霍华德舒尔茨(Howard Schultz )于1987年购买并开始了全球运营。经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。 星巴克的成功离不开舒尔茨的领导， 其经营战略， 产品战略也一直为业
2、界所模仿。 让我们从 星巴克咖啡的运营战略角度对此进行分析。科学，系统化的选址方法星巴克的成功离不开公司的正确的选址策略。 在公司成立之初， 就坚持完善自己的选址 分析方法，并随 着公司的成长逐步采用更加科学，更加标准化，更加正规的分析方法。星巴克最初的商店选址策略是在大的城区进行扩张， 大型城区的大量潜在客流为星巴克 提供足够的业务保障。 而后期， 为了公司的继续快速发展， 星巴克对对最初的战略进行因时 制宜的改变，对所在区域实施了一个地理人口统计系统，将其作为生产率和流程管理工具。 该系统可以确定提前一天开设一家新店对整个一年所产生的影响。 星巴克的地点获取过程包 括许多要素， 其中用到了
3、空间模型、 地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预 测模型。对于星巴克来说， 科学的选址方法使得星巴克在开设分店时力争做到风险最小化。星巴克会根据其选址分析其新店的客流量， 从而做出相对应的投资决策。 客流量大且集中， 星巴 克的规模及数量也大， 客流量小， 其店的经营规模也相应减少。 与此相互促进的是， 在客流 量大的黄金地段的集中开店， 也加深了星巴克本身的口碑营销策略， 节省了巨额的广告投入。创新的供货商的管理策略从建立之初发展到现在， 星巴克因地制宜， 实行的是全球采购与当地采购相结合的采购 模式。 一方面对某些重要原材料如咖啡，糖进行全球统一采购。 全球整合起来的数量加强了
4、星巴克对供货商的谈判实力。 另一方面， 大力培养当地供应商， 以节约运输成本和仓储成本。 其优秀的供货商资产也是星巴克的一项重大资产。在对各地供应商的选择和培养上， 星巴克不遗余力。 星巴克与供应商的关系模式也往供 应链上游延伸到供货商们， 包括咖啡种植园的农场、 面包厂、 纸杯加工厂等。 星巴克对供应 商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力 保与供应商保持长期稳定关系， 这样一可节约转换成本， 二可避免供应商调整给业务带来的 冲击。 副总裁 john yamin 说： “失去一个供应商就像失去我们的员工 我们花了许多时间 和资金 培训他们。 ”卓越的
5、直营模式星巴克在全球各地坚持直营模式， 所有分店都有星巴克总部统一管理， 统一培训， 控制 服务品质标准。总部统筹管理和培训员工，保证每家海外商店都是百分百的星巴克血统。首先， 直营模式有利于星巴克统一贯彻自己的经营战略。 在全球各地， 星巴克因地制宜 开发不同的产品和服务以满足不同地区的消费者的偏好。 直营模式给星巴克带来了丰富的利 润，其统一的资金调拨满足了星巴克扩张时期的资金需求。其次，直营模式有利于星巴克以一个整体面对店面出租方，生产厂商及合作者。基于直营模式的星巴克， 品牌影响力也日益增强。 特别在中国， 对咖啡的消费一定意义 上代表着对生活卓而不群的品味。 为了拉笼星巴克这样品牌的
6、咖啡店来本地选址开店， 开发 商不惜以极低的价格租出店面。如果没有直营模式，这种优惠是难以想象的。同时， 星巴克直营模式也配合了其供应商管理战略， 整合各分店的原物料需求量， 从而 加大星巴克与供应商谈判合作的筹码。谈到对合作者的优势地位， 星巴克为了迅速投资扩店， 在全球不断地寻找合作者。 其合 作者从同在饮料业的百事可乐，到与北美的 barnes&nobile 书店合作，还有最新的与苹果 公司合作， 其全球直营店模式赋予星巴克最有吸引力的一项因素。 在这些合作中， 星巴克持 续扩大了自己的品牌影响和市场占有率。独特的服务创新模式。最后，值得一提的是星巴克的服务模式。在任何一家星巴克
7、，都可以看到舒服的座椅， 宽大的桌子和电源接口。 星巴克公司赋予了咖啡店的新的意义。 对于消费者来说， 星巴克的 咖啡店不仅仅是一个喝咖啡， 吃点心的休闲场所， 同时为消费者带来一个可以放松心情， 朋 友小聚，客户商议的空间。星巴克的 “静 ”服务让咖啡店更像是咖啡吧，让消费者在家与工作 单位间多了个温馨的第三空间。综上所述， 星巴克之所以能用短短的 20 年时间在全球各地建立起自己的连锁店，是 其强大的选址策略， 供应链管理策略和直营策略等一系列成功的运营管理战略、 理念及具体 管理模式强有力支持的结果。 但我们也要清醒地认识到， 随着科技的发展， 星巴克在中国的 发展远没有达到与其在世界其他国家相适应的水平。 星巴克在中国本土化经营过程中所暴露 出来的与企业发展规模、 发展阶段不相适应的问题和隐忧， 需要引起星巴克管理层和业界同日本等亚洲国家走出行的高度重视。星巴克只有将现存的问题都解决了，才能真正在中国、发展的瓶颈。