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1、平衡记分卡应用案例之二沃尔沃汽车公司 自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最抱负、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明白具体的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。 在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法供应牢靠的预估。管理掌握体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个敏捷的管理掌握
2、工具，该工具能够模拟现实状况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开头引入了“新计划过程”。 新计划过程是一种报告和掌握，在该过程中公司一年中至少预备4次长期和短期预估，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算支配，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效掌握经营起阻碍作用的每年一次的仪式。 利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应当尽可能的靠近客户。这要求有一个能够供应早期预警信号的管理掌握体系；一旦现实状况开头偏离预期，应当采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的
3、目标调整。 沃尔沃的管理掌握是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应当是相关的和易于测量的，并且它们应当包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应当与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。 每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应当开头于对部门抱负状况的清楚定义；通常状况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着抱负状况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应当是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应当设定完成每个目标的最终期限，对目标实现的过程能够进行
4、短期或长期的预估。 长期预估每季度进行一次，短期预估按月进行分解。长期预估是针对将来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层留意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预估和掌握。 VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月进行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。依据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到很多业绩指标的完成状况，包括利润、客户的满足程度、质量、成本以及营运资本等。 通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。根据沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区分。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得留意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际状况的转变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的 - 3 -