《公司绩效管理解决方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司绩效管理解决方案.ppt（35页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、2009-3-14,*2009年度业绩管理系统解决方案（草案）,1.1 *战略制定流程,1.2 *（IVD）09年战略基调,开源、节流并重 继续做精做细做深做透 中国市场继续实行品牌营销，国际市场实行区域个性化营销 整体销售规模保持中速增长，继续挖掘企业潜力，打好基础，补好短板 以上已经确定并在管理年会上发布！,2.0*（IVD）09年绩效实施准备工作完备情况,09年度经营计划 组织结构 部门职能分工、职责明确 岗位职责 09年绩效管理政策 以上前提准备工作已经在09管理年会上明确公布并生效！,目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式,3.0 09年度业绩管理系统设计
2、原则与理念,设计原则,描述,以价值为驱动,流程系统化,业绩透明性,创造足够激励,可行性高,淘汰机制,联结股东回报与公司经营业绩,建立以价值创造为核心的企业文化,坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通,系统地、客观地评估业绩,与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连,系统的有层次的计划和审核流程与会议,使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连,拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例,对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰,参考先进，借鉴名企，结合本企业实际情况,通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,牵引问题,通过不断
3、实施绩效，把它作为一个主线牵引出企业存在的问题，进而逐步的加以解决,3.1 09年关键业绩指标设计方向,KPI（定量+定性） 建立健全业务流程 继任人才培养和团队资质提升,3.2 09年关键业绩指标类别1,效益类: 主要是指财务类指标，一般来源于经营计划中的年度预算部分，是定量指标 营运类: 主要是指内部流程和过程类指标，一般来源于经营计划中过程管理部分和公司 再造工作，有定量和定性的指标 组织类: 主要是指组织成长类指标，对应BSC中的学习成长层面，以定性指标为主，一般 来源于经营计划中组织、人力部分注：客户类指标因取数困难等方面原因，可以考虑作为参考类指标，暂且不列入考核指标。,3.3 0
4、9年关键业绩指标类别2,界定,考核目的,类别细分,举例,效益类,营运类,组织类,体现公司价 值创造的直 接财务指标,实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量,实现组织成长 体现企业文件 体现价值观,全面衡量创 造股东价值 的能力,利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力,衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 研发管理,岗位设置与 聘用、配置 考核培训与培养 薪酬福利,投资资本回报率 营业收入 自由现金流 净利润总额,部门管理费用 流程优化完善 供应成本 产品交付 报废,员
5、工总数 员工资质 组织能力 合格继任人才数 人才梯队,3.4 09年关键业绩指标制定工作步骤,关键步骤：综合制定 - 指标分解 形成具体岗位KPI 签订业绩合同 与KPI挂钩的薪酬体系 操作思路：参考借鉴包括平衡计分卡、MBO等在内的前沿思想理论和管理工具， 并充分有机结合企业当前所处实际阶段和情况，制定出充分反映战略 意图、工作基调方向、工作重点及之前不足改进的指标，决不照搬照 套，不人云亦云，一切以实效、适用为原则,3.5 如何综合制订企业关键KPI,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可
6、控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大（寻找或自设标杆企业目标）,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点（未来）,3.6 第1步:通过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,3.7 第1步:通过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,3.8 第1步:通过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,3.9 第1步:通过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,3.10 第1步:通过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关
7、键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,3.11 第1步:通过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,3.12 第1步:通过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,3.13 第1步:通过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,3.14 第1步:通过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,3.15 第2步:分析关键驱动因素，形成高层管理的KPI指标,进行综合分析关键驱动竞争成功因素，设计、开发和选择最有影响的几个指标 分析时，一般优先取对
8、成功更为敏感的因素进行绩效指标的选取 绩效指标要按照BSC的思路，从财务、客户、内部流程、组织成长四个角度去开发 根据指标的关键性、基础性贡献的不同，在绩效指标赋予时，除了遵循每个岗位 5-8个关键指标外，可以考虑把基础性的指标直接赋予下一级岗位，作为下一级岗 位的KPI，依此类推 根据工作具体职责分工、工作性质不同设定不同的权重 每个指标权重的设定也要靠经验的积累（下图详细说明）,3.16 对指标进行敏感性分析和经验不断的积累，去设定每个指标的权重,成功经验,指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算,
9、原因,过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,3.17 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解,公司COO,营销VP,国内/国际业务部
10、负责人,区域业务负责人,公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,3.18 KPI指标分解的原则,对该人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强可测性,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,3.19 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤,讨论中发现的问题,某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期
11、目标或战略倾向,解决方案,列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g. 应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g. 大客户ARPU）调整相应权重（e.g. 成本贡献率）,相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实,3.20 明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤,与内控中心合作，及时明确KPI的计算口径和数据来源，完善BSC指标手册 与质量中心合作，及时完善有关过程考核指标的口径和数据来源，完善BSC指标 手册，做到有据可依，有标准可查
12、 加强对员工出勤的统计与分析，并将结果输出到各相关部门，同时也作为考核的 的一个依据之一 加强审计，并将审计结果纳入个人或部门绩效考核之中,3.21 定性指标评估更加科学化、标准化,定性指标、定性的KPI将会越来越重要，也会越来越多，特别是带有战略性的定性 指标，如：国际业务的认证工作，国际业务的规划， 09年在继续开发、完善驱动关键竞争成功因素的定性指标的同时，除了对定性指标 继续进行“5分制”评分外，需要开发分级评估表的方式，使定性KPI的评估也变得相 对科学和有标准,3.22 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工
13、作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,3.23 第3步是确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定，在实际操作中可以分四步走（第1步：罗列指标）,1. 罗列指标,2. 筛选KPI,3. 初选权重,4. 修改确认,1.1 价值树指标分解1.2 岗
14、位工作常规指标1.3 短期重点指标1.4 团队指标1.5 防范性（扣分）指标1.6 流程,指标来源,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性为配合公司的短期任务完成设定的指标各部门有责任促进公司经营，鼓励团队合作，因此实行各部门共同对企业整体经营绩效负责的考核方式为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分或一次否决的方法加强管理力度，如：体系认证工作确保流程的正常运行,说明,营销收入营销成本产品毛利率维护成本设备完好率坏账率预算偏差率市场占有率新产
15、品销售占比CRM项目建设 净现金流入净资产回报率收入网络安全体系认证重大问题（违规操作，资金安全）重大故障流程缺失数未优化流程数,举例,应收账款周转次数等,2、KPI筛选,1. 罗列指标,2. 筛选KPI,3. 初选权重,4. 修改确认,2.1 完全不可控指标2.2 完全不可测的定量指标2.3 影响不太大的指标2.4 重复指标，无特别存在价值2.5 已过时的指标,初步筛选的工作包括去除,资产负债率网络资源利用率安全生产市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其可控部分与营销收入，营销成本重复）公司资本回报率资产负债率,举例,3.24 第3步是确定具体
16、岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定，在实际操作中可以分四步走（第2步：筛选KPI）,注：再按KPI选择原则进行筛选！,1. 罗列指标,2. 筛选KPI,3. 初选权重,4. 修改确认,3.1 确定分类权重3.2 评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3 评定各KPI的可控性3.4 评定各KPI的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整,主要工作,营销类部门财务类指标权重要大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重，可控性权重，
17、可测性权重，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5% X30% ）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整,说明,3.25 第3步是确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定，在实际操作中可以分四步走（第3步：初定权重）,4、修改确认,主要工作,说明,4.1 将各KPI筛选部门制成列表, 横向比较4.2 与HR部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定,确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承
18、担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作,4. 修改确认,3.26 第3步是确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定，在实际操作中可以分四步走（第4步：修改确认）,3.27 分解、确定业绩目标是一个互动过程,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要
19、一定努力才能达到的“拔高指标”,*通常与年度经营计划同时进行,通过对关键假设的讨论，达成一致,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,发约人：营销中心VP,受约人：国内业务部经理,提出业绩指标的要求*,提出达到业绩指标的预测*,质询和汇总,业绩合同,3.28 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入,会议目的：参与者：时间：具体内容：,公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现,确定各部门的目标设定COO、人力资源部经理、各业务部门负责人12月每个部门汇报建议的目标，并强调与COO原
20、先设定的期望的不同，着重分析差距原因COO质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行有关的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标,会议输出,确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划,3.29 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控,CEO,COO,业务各部负责人,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使整个企业的整套业绩完全透明公司每个
21、主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,营销中心负责人,3.30 与KPI挂钩的薪酬体系优化,根据岗位职责、赋予任务的变化，不断优化每个岗位的薪资结构比例 长期坚持收入多少与绩效好坏成正比的理念和原则，以体现“拿多少，绩效说了 算”的根本原则 奖金的发放要在部门和个人之间拉开差距，且绩效评级以正态形式分布，以做到 奖罚分明 当人才数量足够多时，绩效成绩的应用还须采取非物质奖惩，即体现“能者上， 庸者下”的用人原则,