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1、-范文最新推荐- 奥克斯企业文化全案剖析（五） 奥克斯企业文化全案剖析（五） 最后说一下效率机制。效率机制是企业竞争力的重要体现。对效率的追求是人类克服自身缺陷，实现文明进化的起因，从原始人制造简单的石器工具，到现代社会汽车、火车、飞机，甚至移动通讯、互联网的问世，这一切伟大发明的根本动力，都起源于人类对效率的强烈把握。市场经济是快鱼吃慢鱼的时代，谁最先对效率理念作出深刻理解和运用，谁就能成为竞争的主角。 因此，奥克斯一直坚持用富翁贫民论来激发企业的活力，用管理工具来确保效率的最大化。 奥克斯的快速成长，最成功的一条，就是建立了一套严密快捷的效率机制。“省一个人省10万元，省一环节省5万元，集
2、成一个零件省10万元，通用一个零件省5万元，停产一天损失50万元”，这是他们对效率与效益关系的理解；“今天事，今天毕”，这是他们对工作效率的要求；会议纪要、承诺书、工作联系单、erp工程、oa系统等，这是我们确保效率的管理工具；“三讲”（讲依据、讲对比、讲承诺）、“四化”（准确化、高效化、务实化、全员化），这是他们对效率机制的严格实践和精细化运作。抢搭“网改快车”的故事： 1999年，各种信息表明，国家网改工程将全面启动。更确切地说，新中国诞生50年来未曾作过系统改造的城市和农村电网，将同步迎来脱胎换骨式的大洗礼。政府将以每年1500个亿的投资力度，集中利用3年时间，对城乡电网进行彻底的升级换
3、代。这意味着，以政府招标采购为主渠道的电能表市场，将呈现一个空前巨大的需求空间。 面对这千载难逢的发展机遇，他们在欢欣鼓舞的同时，也清醒的看到，在当时的全国电能表生产企业中，尚没有哪一家企业能达到垄断式地占据市场的规模。也就是说，谁能率先实现生产规模的强势扩张，谁就能抢先一步掌握市场竞争的主动权，并最终切到最大的一块“蛋糕”。要在这场核爆炸般的大决战中取胜，当务之急是要实现生产规模的快速膨胀。但是，在当时形势下，一般常规性的建设扩产已经赶不上这次商机。工业城5年工程2年半建成的故事： 面对挑战，奥克斯人再次显示出暴风骤雨般的节奏与气势，打破常规，全速出击。牢牢把握一个“快”字-规划设计快、施工
4、建设快、引进设备快、培训人员快。一个个“奥克斯速度”的记录，被不断地创造和打破。一片芦苇丛生的农田，转眼间耸立起一座座现代化工业大厂房。他们凭着“时间就是金”的强烈意识，创造了现实超越理想的奇迹，比预定计划整整提前了2年半。“三星奥克斯智能工业城”便全面投产，从而使奥克斯空调年产能一举突破350万台。正是藉此优势，2003年度奥克斯空调以“黑马”姿态，昂首跨入行业前3强。并将乘势而上，三年内销量达到500万台、五年内销量达到700万台，最终奠定奥克斯空调在行业的前沿地位。花钱买时间的故事： 时间就是金钱，金钱也可以买到时间。在奥克斯，不止是干部阶层，一般的技术人员出差都可以坐飞机。这样做，虽然
5、出差成本增大，但他们认为并不吃亏：因为不论是搭乘火车、汽车，还是轮船，在出去处理紧急任务时都嫌太慢、往往会影响效率。而坐飞机无疑可以缩短旅程时间，花小钱多办事、争取到更多宝贵的办事时间。员工餐厅设立“8元窗”的用意也是如此：员工在餐厅买饭菜必须按规定排队，遇到用餐高峰期，队伍往往排成长龙，需要等上较长时间。为此，专门在旁边设置一个“8元窗”，虽然费用比隔壁高60%左右，却不用排长队就可以买到饭菜。所以，很多事务较多的员工就“花钱买时间”，选择到“8元窗”打饭。 总之，对于效率机制坚持不懈的追求，最终就是要在企业内部建立一种无缝隙的连续工作方式，使企业经营管理活动全过程的每个环节都处于一个环环紧
6、扣、积极互动的和谐状态，确保奥克斯这部大机器始终处于高性能的运转状态发展比别人快、调整比别人快，快速了解竞争对手、快速捕捉市场信息、快速制定经营决策，最终牢牢抓住机遇，用最短的时间获取最大利益，营造最快的发展速度。 以上三大机制“点点”相联相通，才有竞争力的面面俱到。 海尔的教训 海尔最先以冰箱业务起家，凭借着良好的品牌形象和市场口碑，成功突入到多个市场领域，尤其在冰箱、洗衣机等行业里一举奠定了霸主地位，一度被人认为是无敌的。事实上，海尔也曾有多次失败的教训。下面我们列举的就是其中一些。 电风扇：1997年当海尔刚刚进入这一市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据
7、相当大份额。伴随着大量广告攻势，取名为海尔“自然”风的海尔电扇上市了。然而事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之一。目前，市面上几乎已经看不到海尔的风扇产品了。 药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了。前有三株等企业的巨大成功榜样作指引，海尔药业当时也力图成为一个三株、太阳神那样的保健品企业。海尔药业针对亚健康为号召，力图囊括所有的适用人群。然而在投入了大量金钱之后，海尔药业的生存依旧是十分艰难的，始终在亏损的边缘挣扎。 微波炉：在这一领域里打败海尔的其实只有一家企业，那就是格兰仕。凭借刚猛的价格战术，格兰仕事实上将所有进入微波炉行业的对手都打败了。据统计，格兰仕在微波
8、炉产业里的市场份额已经高达60%左右。 餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，海尔大嫂子面馆依靠统一的ci设计，明亮整洁的店堂，规范周到的服务，短时间赢得了许多的赞誉，许多人都对其抱有很大的期望，希望它能够成为中式快餐业的典范，并发展壮大。但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。 彩电：或许，许多人不同意这种说法，在一个很短的时间里，海尔就从一个电子产业里的门外汉，一举成为国内最重要的彩电生产商之一，这样的成就原本值得大书特书的，怎么会是失败呢？必须指出，海尔彩电业务的成功更多依靠的是海尔的品牌威名，因此在进入这一行业之初，其业绩的增长
9、已不是以几何级数来衡量了，而是以火箭般的速度增长。但随后海尔彩电的增长便停滞下来，到现在也完全没有实现张瑞敏所说的要在每一个产业里都做到前三名的目标。与四大彩电巨头长虹、tcl、康佳、海信等相比仍有很大的距离。 电脑：截至目前，海尔的pc业务已被证明是一次完全的失败。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，使整个海尔集团不堪重负。据悉，海尔设在青岛信息产业园内的pc生产线已被关闭，大多数员工也已被裁减，而曾经经销海尔电脑的各经销商更是深受打击。即便海尔电脑希望东山再起，但已深受重挫的经销商还会有信心吗？ 秘密武器”创新”记海尔集团总裁张瑞敏 张瑞敏介绍张瑞敏，1949年1月5日出生于山东
10、省莱州市，中国科技大学工商管理硕士,高级经济师，现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。 1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理，同年，青岛电冰箱总厂担任厂长，该厂当时是一个亏损147万元的小厂。短短十三年时间，它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。 张瑞敏经理海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队”的管理模式，
11、即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。 谁会想到，如今的海尔“联合舰队”，以前只是一副破烂摊子。1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏 出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。 就是
12、在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。要干就要干第一刚成立的青岛电冰箱总厂，几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品峰拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！ 以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。”这样，“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了，并
13、由此确立了走质量效益型发展的道路。 张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。这件新鲜事，在社会上引起了强烈的反响，人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。从此，“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。 那么，海尔的出路在哪里？张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起
14、点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。 1985年、琴岛利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名（直至1997年，一起稳居第一），1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后，各项荣誉接踵而至：中国十大驰名商标（家电行业唯一）、国家质量管理奖（家电行业第一家）、全国畅销国产商品金桥奖第一名。海尔在家电行业第一家通过iso9001国际认证和美国ul认证、德国vde认证、加拿大csa
15、认证等10余项认证，被公认为中国家电第一名牌。 由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响，许多消费者都以拥有海尔产品为荣。因此，尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多，但消费者依然偏爱海尔产品。 卓越的管理系统张瑞敏和他的助手们在长期的工作实距中，创造了一套卓有成效的管理模式oec，即日清日高管理系统，并引起国务院领导的重视。朱钅容基、邹家华、李岚清等3位副总理均作出重要批示，建议在全国推广这一经验。oec是英文overall every controland clear的缩写，即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲
16、，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。 张瑞敏认为，目前，一些大中型企业的条条框框制定得十分严密但有不少流于形式。因此，张瑞敏认为，制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更难。oec最关键的一点，就是一丝不苟地坚持。 在企业管理中，海尔强调“人人是人才”的观念。张瑞敏认为，所有的员工都是
17、可造就的人才，应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业的爱达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走组建联合舰队上了领导岗位。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。按说，张瑞敏该满足了，然而他深知，一只战舰的实力再强也是有限的。在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼，惨遭败局。因此，他朝思暮想的是要尽快组建一支实力强大的海尔联合舰队，邀游世界，同外国的舰队一比高低。他说
18、：“在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。” 实践的磨炼使张瑞敏更加成熟，更加敏锐。他在总结了自己管理企业的经验后深有体会地说：“在市场经济条件下，我认为，一个精明的企业家必须有3只眼睛，只有两只不行。要用一只眼睛盯住内部，最大限度地调动员工的积极性，不断提高产品质量；要用第二只眼睛盯住外部，最大限度地满足用户的需求，不断扩大市场份额；还要用第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，及时抓住机遇加快发展企业规模” 张瑞敏就是长了3只眼睛的企业家，具有超前意识的指挥官、富于创新精神的设计师。他
19、在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩大市场占有离的同时，不失时机地抓住了各种稍纵即逝的遇，发展海尔，壮大海尔。 1995年7月4日，青岛市政府决定，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。拥有3500多名员工的原红星电器公司是我国洗衣机行业的骨干企业，年产洗衣机达70万台，年销售收入达5亿元。但进入1995年后，生产经营每况愈下，资不抵债，债务达1.33亿元，前景极不乐观。 张瑞敏深知，此次兼并成败关系重大。成功了，海尔联合舰队将增加一艘战斗力很强的主力舰，壮大海尔的整体实力；失败了，则给海尔联合舰队增添很大的麻烦，使海尔背上一个沉重的包袱。弄不好，会将海尔压垮。经过深思熟虑，张瑞敏对前景
20、充满信心。他决定打一场以无形资产盘活有形资产的硬仗。因为张瑞敏清楚，海尔与国内外的竞争对手相比，其最大的优势是无形资产。向“红星”注入海尔企业文化，统一企业思想，重铸企业灵魂，以oec管理创建一流企业，用无形资产盘活有形资产，定能一举成功。 海尔集团常务副总裁杨绵绵首先率领海尔企业文化、资产管理、规划发展、咨询认证和资金调度等5大中心的人员，在“红星”划归的第二天，便来到这新更名的青岛海尔洗衣机有限总公司，开始实施“企业文化先行”的战略。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，同中层干部一起分析企业亏损的原因，引伸出oec管理，并向大家宣讲“80/20管理原则”。他说：“在企业里，关键的少数制约着非关键
21、的多数。企业里最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业的发展中负有80的责任。”这言简意赅的讲话，使“红星”的广大干部耳目一新，唤起了他们的进取心和责任心，重新振作起来。接着，张瑞敏要求大家，从现在做起，从我做起，从我出成果，全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制，尽快使“红星”获得新生。 目前，海尔洗衣机产销两旺，在国内市场占有率不断扩大的情况下，还大量出口到国际市场，其中大部分出口日本，洗衣机出口量居全国洗衣机行业首位。海尔洗衣机能大量销往日本，充分说明其质量已经达到了国际先进水平。因为，在国内，洗衣机若能达到5000次无故障运行便达到了最高水平，而出口到日本
22、则必须达到7918次才准放行。可见洗衣机出口日本是多么不易。“红星”发生了巨大变化，海尔的这次兼并活动取得了巨大成功，联合舰队的实力达到了新的水平。 张瑞敏说：“用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。以海尔的无形资产，即海尔的观念去盘活有形资产，这将是今后一个时期我们坚持下去的道路。” 近几年来，面对大量洋货的冲击，面对实力强大的国际同行的竞争，许多著名的中国家电企业纷纷落马、被吞并瓦解，不少国内名牌在市场上销声匿迹。与此相反，海尔集团却稳如泰山，联合舰队坚如磐石，并以一批高质量、高科技的产品大步走向世界，首先进入西方7国发达国家，打出
23、了响当当的中国牌，成为中国家电行业出口产品种类最多、出口量最大的企业。电冰箱亚洲出口德国第一名；洗衣机中国出口日本第一名；空调器中国出口欧盟第一名。目前，海尔已在海外128个国家注册商标556个，拥有海外营销网点8000余个，在菲律宾、印尼、马来西亚、南斯拉夫等地建厂，拥有8个海外信息站，5个海外设计分部。人人是人才 目前，在洋名牌大举涌入中国市场的情况下，有不少人提出要保护民族工业。对此，张瑞敏有自己的独特见解。他认为，民族工业需要保护，但更需要大力发展。现在关税壁垒已经消失，国家也不可能给什么特殊的补贴，所谓保护已不复存在。要保护民族工业，最好的办法是加快发展速度，只有自身发展了，壮大了，
24、实力增强了，才能更好地保护自己。当然，他非常希望政府能在税收、项目审批等方面让民族工业与外资企业、合资企业在同一起跑线上展开平等竞争。他说：“外国的资金、先进技术、先进设备等都可以引进、吸纳，为我所用，但自己的品牌不能丢，民族精神不能丢。”他又说：“更加严峻的市场挑战已扑面而来，这种竞争犹如与狼共舞，其结果是，要战胜狼，要么被狼吃掉。我们海尔的回答是：与狼共舞，挑战国际名牌！”一次，张瑞敏同美国一家公司进行合作意向谈判，他当场拒绝了对方的苛刻要求，对方立即抛出一句火药味很浓的话：“如果我们在中国大陆另选一家企业合作，作为你的竞争对手，你不怕受冲击吗？张瑞敏微微一笑说：“我想引用美国历史上唯一连
25、任4届总统的弗兰克林•罗斯福的一句名言回答你：我们唯一害怕的只是我们自己”。张瑞敏是一个胸怀大志，永不满足的人。他在一次干部会议上说：“10年创业使我们有了今日的辉煌，但我们要清醒地认识到，停滞不前就会落后于人，自取灭亡。当前，我们最大的难题莫过于战胜自我，超越自我。因此，我们必须二次创业，树立只有创业，没有守业的企业精神，早日实现冲出国门，叫响海尔的宏观目标，创出中国的国际名牌，早日进入世界500强！”本世纪初美国一位政治家曾经说过：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”张瑞敏很赞赏这位美国人把太平洋看作是未来的洋。因为，在未来一段时期内，中国和亚洲将是世界经
26、济发展中最为活跃的国家和地区。在这样的大环境里，在千帆竟发的国际化大潮中，海尔，这支现代化的联合舰队，将在司令张瑞敏的正确指挥下，高擎振兴民族工业的大旗，开足马力，乘风破浪，从祖国的黄海之滨，高速驶向太平洋，驶向世界，驶向未来！“创新”张瑞敏的秘密武器科技大会，过去的概念是科学家们坐在一起，很难说有企业家什么事儿。但是这一次不同，不仅有企业家参加，而且有企业家作重要发言。张瑞敏就是其中一位。 在全国技术创新大会会址京西宾馆，记者来到海尔集团总裁张瑞敏的房间。他打开在会上的发言稿，标题赫然印着：创新是海尔文化的灵魂。的确，这个总部位于青岛的企业巨人，平均每天都有一个新产品问世，每天申报两个专利。
27、目前，海尔拥有1800项专利，是中国企业之最。 记者发现，大会的三天，张瑞敏和联想的总裁柳传志住在一个房间，因而将中关村改制的情况拿来问张。张瑞敏坦承在企业改制上，中关村的四通、联想已经走到了前面，他说海尔正在考虑这个问题，否则，“大家的起跑线会不一样。” 1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。当时引起了各界的忧虑。国家经贸委副主任郑斯林点破其中的“含义”：只有把企业做大了，才能增加科技的创新能力，才能推动国家的科技水平！因为无论是美国还是日本，决定国家科技创新能力的不是中小企业，而是大型企业。将海尔做大，为的是创新。海尔没有辜负众望
28、。 对于这一次全国技术创新大会，张瑞敏认为至少传递出两个重要信息：“一个是不能关起门来搞科研，过去创新的概念总是理解为尖端技术的发明创造，这次会议透出的意思已经发生变化，发明并不等于创新，只有把这个发明变成产品，产生社会效益，才叫创新。第二，企业是创新的主体，会议提出高科技产业化，那么这个落脚点一定是企业，如果企业的产业化水平不高，高科技的设计水平再高，也很难转化为产业。” 这次技术创新大会以后，张瑞敏认为将会形成两种力量推动科技创新活动。一股力量来自于科技界，这次会议进一步明确了将科研机构推向市场，将使这一部分活跃起来；同时国家大力扶持民营中小科技企业，会推动科技界出现一个创业热潮。另一方面的推动力会来自于企业，企业将增加创新活动，加快新技术、新产品的开发。 早在技术创新大会之前，张瑞敏就已经觉察到了科技界的细微变化。去年年底，当张瑞敏的属下将一份与国家工程塑料研究中心合资的报告递给他时，他“同意”之余有一份担心：“该中心所属中科院化学所，而我们是一个集体企业，上面会不会让我们控股一家国家级的研究中心？”疑虑很快打消，张瑞敏开始隐隐感到科技界将要发生大的变动。现在，张瑞敏踏实多了。 转载自卓博人才网 15 / 16