企业供应链一体化CRM体制.docx

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1、企业供应链一体化 CRM体制现代企业的内外环境已经发生或正在发生着巨大的变 化，网络经济、经济全球化的飞速发展导致市场竞争日趋激 烈；技术进步、人类生活方式的变化致使产品生命周期越来 越短，并引发了生产效率的大幅提高，经济由短缺状态过渡 到过剩状态，由卖方市场过渡到买方市场，企业从单品种、 大批量经营转向多品种、 小批量经营，企业间的竞争由产品、 服务竞争过渡到了客户和信息的竞争。在这些环境的变迁中， 客户关系管理(CustomerRelationshipManagement 简称 CRM)被誉为21世纪企业竞争获胜的“通行证”。客户关系管理的内涵相当广泛，但目前国内对客户资源、 客户价值、客

2、户关系的熟悉尚存在误区和偏差。尤其是在企 业之间关系日益亲密的今日，很多企业未能进行管理思想的 创新，仍从单个企业动身去理解客户、管理客户和服务客户，导致客户关系管理在实施中存在着种种局限性，有近2/3的客户关系管理项目只能以失败而告终。这说明人们的思想还 与新经济时代的要求不相吻合，企业对客户关系管理的熟悉 还需进一步提高，以客户关系管理为核心的企业管理体制和 运行机制急需改善。基于此，本文从供应链一体化的思维角 度阐释了客户关系管理思想，并对如何建立、健全企业供应 链一体化客户关系管理体制和运行机制进行了探索。一、供应链一体化客户关系管理的诠释当代管理思想认为，企业与企业的竞争已经不是单个

3、企 业在一定时间、一定空间为争夺客户的一对一单打独斗，也 非主要为争夺大规模市场占有率所进行的竞争，而是基于产 品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空 整体性竞争，以及高质量市场占有率的竞争，这种竞争被称 为供应链与供应链的竞争及客户忠诚度的竞争。这就意味着 实施CRM的基础应从单个企业外推至整个供应链，也说明 白顾客服务及企业与顾客关系的建立和维护应是供应链一 体化的协同行动。所以，在现今的西方经济学中CRM就是指基于供应链一体化，通过商家合作伙伴关系和客户关系， 实现信息共享、资源互补、多方互动和顾客价值最大化，并 以此提升企业竞争力的一种管理思想。可见，客户关系管理 是一种

4、企业战略管理理念，它并不单指一种管理软件和技术， 而是融人企业经营理念、生产管理、市场营销、顾客服务等 内容的以顾客为中心的内外连接的价值链管理体系之一。可以认为，供应链一体化的 CRN是21世纪最有前途的 动态集成式的客户服务组织和价值创造体系。作为一种新型 的管理模式，其主要依靠现代信息技术支撑，由核心企业将 供应商、生产商、销售商直至终端客户连成一个整体，本企 业则立足于核心优势，将非核心优势的业务外包给其他有核 心竞争力的企业去完成，从而使各协作企业的优势资源得以 耦合为一个整体的核心竞争力去参与市场竞争。它强调以供 应链整体的核心竞争力来反抗和规避风险，并通过企业内部 和外部价值创造

5、体系的有效衔接，整合企业内外部资源去机敏响应客户需求。因此，供应链一体化的CRM克服了企业个体能力的局限性，而以供应链整体来促进顾客价值最大化， 并最终使企业价值最大化和客户价值最大化共同得以实现。二、企业实施供应链一体化 CRM的市场主导优势企业把CRM置于供应链一体化的基础之上，相对于单 个企业实施的 CRM凸显由以下明显的市场优势：1 .克服外部信息孤岛以单个企业为单位实施客户关系管理很大程度上解决 了内部信息沟通问题，但企业与企业之间客户资源的私有化 问题却相当严重。因为在传统模式中，供应商与制造商、制 造商与销售商、批发商与零售商、零售商与顾客之间是一种 基于价格与利润挤压的博弈关系

6、，从供应商到终端顾客实质 上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。因 此各企业的信息技术多样且独立，进行信息技术整合难度大， 尤其是由于信任的缺乏、利益的博弈，企业对于供应各种市 场信息存在着戒备，各企业只得跨过下一级企业去搜集客户 资料，这样不仅形成企业与企业之间的信息孤岛，增加重复 收集信息的成本，且与终端客户越远，信息失真的可能性就 越大，以至于产生信息的“牛鞭效应”。而供应链一体化基础上的CRM是一项系统工程，管理模式排解了博弈关系， 使之建立起信任与合作的双赢性战略联盟，形成了企业之间 的战略伙伴关系，在市场运营过程中其依靠现代信息技术支 撑，通过前馈的信息流和反馈的物流及

7、信息流，将供应链成 员直至终端客户连成一个协作整体，从而使链上信息能够顺畅流通，实现了协作者之间的多维双向沟通和信息共享。2 .成员企业问积极协作现今，服务意识的空前改观和质量概念的全新扩展，使 得客户对产品和服务都予以了同样的重视，即使是顾客服务 也应是供应链一体化的协同行动。这就要求供货商和销售商 及物流方等企业之间的交往必需打破传统的买卖关系，形成 一条解决服务问题的合作链条，由整个链条的各组成员通力 合作来为最终客户供应更多让渡价值。但过去企业往往以自身利益为动身点查找对莫一企业 来讲的最佳客户，而对于链条其他成员未必有利可图。也就 是说，共同服务于一类客户群的利益在链上无法合理地进行

8、 安排，这样就大大削减了企业之间合作的积极性.没有了统一的目标，合作链条不再合作，最终导致客户的流失乃至整条 链竞争力的下降。而在供应链一体化下，链上企业组织方式 是基于一体化的战略联盟或虚拟企业的协同商务，它们是否 能够实现其共同的市场目标，是否能够共同地对有效顾客需 求进行机敏反应，关键在于供应链各成员、各环节之间是否 能够同步化运行。因此供应链一体化客户管理充分运用集成 化管理思想，在对供应链成员核心竞争力进行优化选择与整 合的基础上，有效地构建由一条“顾客服务链”，它强调企业战略伙伴关系管理，强调以面向供应商和顾客取代面向产 品，从而增加了上下游之间及与相关合作者的联系，也增进 了相互

9、之间保持一定的全都性，形成了具有同步化机敏响应 顾客需求的合作网链。3 .成本合成最小化供应链一体化思想的精髓是：企业集中优势专注于核心 业务，对于非核心业务则采取简化、分立、剥离、外购、外 包等放松管制的措施。这样，企业以自身核心优势资源整合 协作企业资源时。总会寻租到现有的、比企业自营更低的成 本。这里包括：一是，通过供应链上的无缝链接，能够将供 应商、生产厂家、分销商、零售商等企业的现存资源进行优 化整合，避免了与新产品开发相配套的厂房、设备、营销网 络建设的巨额投资，从而削减了资本负担，降低了企业自营 的风险成本，实现了产品和市场开发的成本组合最小化。二 是，供应链一体化基础上的 CR

10、M是一种“拉”模式，即由 顾客需求驱动，生产、销售依据实际顾客需求而不是预估需 求进行协调，为此，供应链使用快速信息流机制把顾客需求 信息传递给上游，系统的变动性削减，尤其制造商、零售商 面对的变动性小了，供应链上的库存降低了，成本也得到了 优化；三是，在供应链一体化模式下，管理信息、管理技术 和物质资源成为供应链节点企业的共享资源，克服了企业“纵向一体化下“大而全一一小而全”的资源铺张，缩短了 定单履行时间，从而降低了浩大的业务管理成本，等等。4 .顾客关系得以维系企业理念的本质是向客户供应最优价值，并最终得到客 户的最好回报。传统企业凭借自身资源，或单独面向市场， 或以“纵向一体化”形式面

11、对市场而获利，他们根据自己对 市场的预估设计和生产产品，按自己的需要为顾客供应服务，由于体制的局限，企业往往离顾客较远，难能满意顾客的需 求，顾客跳槽和背离不可避免。而供应链一体化下的CRM系统使企业客户管理内涵得到拓展，客户受到了前所未有的 重视，整个供应链就是围绕顾客而绽开的服务网络，在这个 网络中，通过各方面兑现订单履行承诺来实现顾客化满意： 有的企业开发和设计顾客喜欢的产品，有的企业以最低的成 本生产由优质产品，分工协作，协调运行，再加上机敏的物 流保证，准时的可得性，完善的售前、售中、售后服务，赋 予了企业更完善的客户交流能力，使顾客认为该产品就是为 我量身定做的，该产品所承载的服务

12、正是我所需要的，从而 可以带来最大化客户收益率。特殊是供应链一体化的资源整 合机制，使链上各企业活动灵敏度提高，快速响应客户需求 的能力更强，能够实现单个企业无法实现的市场目的和顾客 服务绩效，由此，企业提高客户忠诚度和降低其流失率的水 平是一个企业所不能及的。三、供应链一体化 CRM的体制模式与运行机制在供应链一体化之前， 主导企业管理的是“纵向一体化” 的运营体制模式，此模式即表现为以产品生产职能为中心的 市场纵向集成，企业基本保持自给自足的状态。但激烈的竞 争态势表明，企业不可能面面俱到，无所不为，必需把握好 自身优势并擅长借助外力，通过寻求外包进行市场的横向集 成。供应链一体化就是在对

13、供应链成员核心竞争力优化选择 的基础上连结起来的一种“横向一体化”的集成管理模式。它有效克服了纵向一体化营销管理模式下难以摆脱的结构僵化成本居高不下、层级众多管理难度大、业务流程长负担 重及市场不确定风险大等弊端。增加了企业组织的柔性，提 高了信息流、资金流和物流的双向性流淌，实现着协作者之 间资源共享和运行的协调全都，从而能得以提高对市场反应 的速度和能力。构建供应链一体化的 CRM运营模式需要体 制的搭建与机制的健全。为此要做好以下工作：1 .转换价值观念，把顾客价值置于企业价值之上CRM既是服务顾客的技术体系，更是企业管理的一种价值观，假如没有企业的价值理念为依据，CRM就没有了根基和支

14、持。从企业的角度看，市场目标实现的关键评价指 标是企业既定利益是否能够实现，企业价值是否能够最大化， 但前提是顾客利益是否能够实现，顾客价值是否能够最大化。 因此，顾客及其价值实现是供应链一体化的驱动力和打算因 素。但传统的供应链价值分析中从供应主体动身，以成本或 利润为基础，着眼于链上企业价值的生成与实现，却忽视了 其价值的来源始于顾客需求， 在分析价值时患了 “近视症”。这种价值认知与顾客价值之间的错位，使得一些企业即 使处在行业价值链上增值能力比较强的环节，也难以实现持 续高速成长，盈利只能处在较低水平徘徊。通过将供应链的 价值转化为顾客价值，才能真正做到以市场为导向，以顾客 为中心，在

15、满意顾客需求的同时实现企业经营绩效的提高。 同时在顾客价值实现过程中，可以识别和改善顾客价值实现 的薄弱环节，提高顾客价值实现的效率和质量，随着顾客价 值供应数量与质量的提高，消费者与企业主体之间也会形成更为紧密的纽带，促成更为频繁的交易，建立起更为长久的 关系，并在顾客价值导向的树立和价值传递的持续改善中， 实现顾客满足和顾客忠诚，其结果必将推动客户价值最大化 和企业价值最大化的共同实现。2 .对供应链的传统“纵向”模式进行“横向一体化”改 造新型供应链一体化的 CRM要求用客户的眼光观看一切, 从客户需求动身，建立需求倒推、市场拉动、信息共享、面 向流程的运营模式。新模式必需在基于供应链整

16、个价值增值 环节上谋求流程重组，它要求企业在对自身竞争力或优势资 源进行评估的基础上，对供应链进行“横向一体化”改造。 做法是：企业首先从客户的角度端详整个价值链，体会客户 在产品整个生命周期中使用、维护、升级、追求附加价值的 种种需求，从供应准时、全面、相宜的产品与服务动身寻求 合作伙伴关系和顾客关系，同时拥有以客户为中心进行流程 管理的虚拟企业。然后，一方面参与到有竞争力的供应链中 去借势和取长补短，另一方面又以自身优势构建一条规模相 宜的，从产品和服务设计开头，通过选购、生产制造由销售 网络把产品及其服务送到终端顾客的一体化价值实现网链。 在链中企业以自身的核心竞争力业务整合成员企业的优

17、势 资源，支持价值链的协调运行，并通过链上各企业核心资源 的优势互补，创造由更高的价值，追求与最能带来利润的客 户群建立牢固长久的关系。就似乎Intel充分利用其核心拉求优势一一芯片技术来 整合微软的软件优势、联想的硬件制造优势和市场优势，形 成了一条在中国市场独占鳖头的供应链一样，使企业竞争力 得到加强的同时，风险得以规避。3 .实行两链无缝对接，达到整体价值链传递企业流程与满意顾客需求的同步优化供应链上供需价 值的实现过程应是顾客需求的满意过程，这一过程在供需两 方又表现为不同的形式：对于供给方来说，表现为供应商、 制造商、分销商等各个成员主体通过各种价值活动完成的价 值供应与传递过程，并

18、以成员合作关系为基础，通过各活动 之间的无缝对接与集成优化来提高效率；而从顾客的角度来 说，这一过程则与顾客的购买过程中包括诸如购买前的信息 搜集、比较选择、购买决策以及消费和使用后的废弃等等价 值环节紧密联系在一起。只有供应链企业供应的价值传递过 程与顾客购买和消费的价值接受过程统一起来，在时间、空 间、内容、形式等方面充分满意顾客需求，才能最终实现顾 客价值。也就是说，只有通过供应链上企业价值链与顾客价 值链的无缝对接.才能把合适的产品、 以合适的数量、在合适 的时间送到合适的地点，快速、高效响应和满意合适客户的 合适需要，从而也才能在降低供应链成本的同时，实现顾客 价值的最大化。所以，从

19、供应链一体化的角度来考察，供应 链既是企业价值生成和实现的价值链，也是顾客价值获得与 实现的价值链，顾客价值链直接打算着企业价值链的成长和 竞争优势的巩固与提升。假如企业能够将二者进行平衡对接， 那么，源于企业价值链的驱动力与源于顾客价值链的拉动力就能够形成合力，这种合力所体现的形态就是信息流、物流、资金流在供应链中的畅通以及从供应商、生产商、物流商、 销售商直至终端顾客的价值最大化或同步优化。4 .构建扁平化的企业支持体系供应链一体化的 CRM不仅是一条连接供应商到终端顾 客的物料流、信息流、资金流，而且是一条服务流、增值流。 因此企业不仅仅是从技术上对待客户关系管理，更是从组织 结构和企业

20、文化的高度对待它，要求每位员工都能依据客户 需求的变化而供应满足的产品和服务，但这是企业传统等级 制度下难以实现的。所以，流程再造还需要在企业内部流程 中形成供应链关系，要求企业必需构建新的组织结构和保障 体系。依据客户关系管理以“客户满足”为中心的管理原则， 企业组织结构的调整，要以提高企业沟通效率、激励员工参 与为目标。埃德森斯潘塞说：“在抱负的企业结构中，思想 既自上而下流淌，又自下而上流淌，思想在流淌中变得更有 价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要”。据此，企业必需将内部传统的“金字塔”组织结构改建为一个全新 的扁平化的组织结构，让个人在新的岗位上发挥更大的创造 力，使企业的组

21、织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化， 并能更快地做由反应。在新型的组织结构中，客户处于顶尖 位置，以充分体现客户至上的经营理念。同时，管理职能将 部分地从管理者转移到一线员工的层面，这样员工才能具有 创造性工作的自由和权力，并由执行者变为工作岗位的管理 者，具备快速反应的能力。在新型的组织结构中，部分决策 权已转移到一线员工的层次，管理者应授权给员工，组建恰 当的工作小组，并以恰当的方式对员工进行引导、激励和绩 效评析。管理者还要从领导者的角度来帮助员工获得正确的 信息，供应各方面的有力支持，促使员工全身心投人到供应 链的价值创造体系之中。5 .确立企业在供应链一体化服务中的地位，形成一体化

22、 成员间的合作机制从本质上说，供应链一体化是企业内部和企业之间供给 和需求管理的集成，企业只有跨越内部资源界限，借助信息 技术手段，协同实施客户关系管理，才能实现对整个供应链 资源的有效组织和管理。供应链企业在供应链中的地位是多 种因素综合作用的结果，其中较为重要的两个因素：一是主 观上受其核心竞争能力的制约，二是客观上受其顾客价值贡 献大小的影响。依据对价值活动以及成员顾客价值贡献的分 析，供应链成员可以找到价值链中能够驱动更多顾客价值的 环节，通过对上下游价值活动的整合，使有实力的企业在供 应链中建立起龙头主导地位。随着价值增值活动在供应链成 员中的动态安排与调整，使得竞争能力强的成员可以

23、担当更 多的顾客价值传递任务，实现顾客价值的贡献与企业实力相 匹配，也有助于供应链内部形成责任与能力的协调均衡。供应链伙伴关系包括核心企业与供应商的伙伴关系，与 制造商的伙伴关系，与销售商、零售商的伙伴关系。它们基 于一定利益基础和共同愿望而建立，并在供应链中担当不同 的角色，沟通、协调、各取所长、优势互补是形成良好合作关系的重要途径。在供应链环境下企业既是一个相对独立的 经济体，更是一个拥有独特资源的节点；既是价值的创造者,又是服务的享用者。上游企业作为下游企业的供应商和服务 提洪者，服务质量的好坏直接打算了供应链的整体效率和利 润的实现速度，因此企业间需要以供应链整体利益和目标为 指南协调

24、行动，亲密合作以形成一个功能性网络。在这个系统中，核心企业只抓有竞争力的核心业务，将 非核心业务外包给其他有此核心竞争力的企业去完成，从而 使各协作企业的优势资源得以耦合为一个整体的核心竞争 力去参与市场竞争，这样就能以供应链整体的核心竞争力来 反抗和规避风险，将单个企业的风险消溶于供应链之中，增 加单个企业抗风险能力。总之，成员企业要针对现有问题、 发展问题以及广泛的服务合作事项进行协调，建立利益共享、 风险共担的合作机制。6 .设置科学合理的供应链一体化利益共享机制任何一个企业参与到供应链联盟中来，其根本目的是为 了追求经济利益，假如有任何盟员不满足制定的利益安排方 案，就会给一体化联盟带

25、来一定的利益损失，那么顾客与企 业价值最大化则难以实现。由此，在联盟中一个合理的、令 人满足的利润共享机制尤为重要。而对于利益共享可能有多 种方案以及考虑因素，因此联盟必需找到一种处理利益分摊 问题的方法，使利益共享的方案具有相对的合理性，能为各 单位接受。一般可采用供应链利益共享的两阶段法进行。首 先是在利益还没有形成之前，采用一种谈判集的方法，做一下初次的利益安排方案。即在利益没有实现之前，依据莫些 可以比较简单识别的因素如固定资产的投入和供应链合作 伙伴之间的关系等来进行安排，各个企业获得初步安排满足 的利益；第二个阶段是在利益实现之后，对超由各个合作企 业初次安排得到利益的那一部分利益

26、进行安排，即对超额利 益进行再安排，以对开头的供应链利益安排方案进行调整。 这个阶段考虑的因素是供应链合作伙伴所担当的风险、企业 为实现目标的努力水平、 对供应链的贡献度等。 在此过程中, 采用的利益安排方法是博弈论的方法。因为供应链成员之间 在进行这一过程的利益安排争论时，更多的是一个互动的过 程，同时个体理性的作用会大于整体理性，所以，使用博弈 的方法比较科学、合理一些。需要留意的是：在供应链中有 一种现象，就是核心企业利用其主导地位对其他企业进行利 益压榨，这种做法是特别错误的。因为，供应链合作价值的 大小体现在诸如交货期、标准化、低库存等能为企业带来利 益的多个方面，所以，核心企业要留意充分发挥激励成员企 业的主导作用。