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1、集成产品开发项目中的项目组织 在考虑如何提高产品质量前，我们需要明白什么是产品的质量，对于许多从事软件开发或者互联网开发的工程师或者项目经理来说，第一反应估计应当是：“产品的质量就是产品的缺陷率“。这也无可厚非，这帮哥们都让绩效考核、KPI跟折腾的。其实真正的产品质量应当和用户满足度画上等号。考量一个产品是否满意质量要求应当就是考量的一个产品是否满意用户的要求，当然这里的用户是一个规律的概念，指产品的典型目标用户。 所以要提高产品质量就是要提高产品的用户满足度。这是一个系统的工程，涵盖了产品设计，产品开发的全部阶段和方方面面。基于时间和篇幅的考虑，本文只想对软件本身的质量来进行争论。 一：软件
2、的质量是规划出来的，而不是测试出来。 个人认为，项目的计划阶段已经打算了软件的质量。许多项目人员和项目经理一直对做软件的开发计划异常的不理解，认为在软件的过程种各种风险发生的可能太大，计划永久都跟不上变化。而我认为，这里的软件开发计划并不仅仅是一个时间计划。而是让项目经历在计划的过程种综合考虑项目的实施的各个方面，包括范围，进度，质量，风险等，从而形成一份包括进度计划，质量保证计划和风险计划的项目管理计划。在这里依据项目的状况，这些计划可以不以书面的形式来进行体现。然而项目经理一定要经过充分的思索和规划。 为保证软件产品的质量，项目经理在这个阶段要考虑的因素包括但不限于如下各个方面 1：定义项
3、目的质量目标，这些指标包括功能指标，性能指标等等。项目也可以依据公司的状况为各个研发活动定义质量目标。比如设计阶段的Bug检出率等等。质量目标是基于，质量保证活动都要依据目标进行建设。 2：项目采用的软件开发流程。采用什么样的流程取决了公司的标准流程和裁剪规范以及软件项目的难以程度。在这个研发活动中项目经理需要依据自己的经验推断项目需要的质量保证过程。比如是否需要引入单元测试，是否需要测试用例等等 3：项目的三要素的平衡，我们之前说过，产品的质量=产品的用户满足度。所以对不同的产品用户的满足度是不同的，比如电信产品的质量要求和互联网产品的质量要求是不同的，项目经理需要能够依据产品的用户满足素来
4、打算在项目的三要素之间来进行平衡。 4：项目的质量保证计划，这个研发活动应当是SQA的职责，但是许多企业都没有设立这个职位，在没有这个职位的时候，默认应当由项目经理来担当这个职责。项目经理要依据之前定义的项目目标来定义质量保证活动和质量保证计划。项目质量保证计划需要依据项目定义的软件开发流程，是对软件开发流程种质量活动的更具体的定义。 不管你采用的CMM还是机敏的软件开发，以上活动都需要进行，只不过进行的复杂程度和研发活动的交付不同罢了，最基本的要求是项目经理要在自己的脑子里面考虑过以上事情。 从管理上来说“软件的质量是规划出来的，而不是测试出来”讲的是流程。打算软件产品质量的另外一个关键要素
5、是人。这里的人包括了技能这个要素。在网络上关于CMM和机敏开发的争论层出不穷，基于我对它们的极端的理解。CMM强调的是流程。流程为王。而机敏开发更多的是强调人的作用。当然这是一个极端的理解，它们的区分主要体现在侧重点的不同上。 二： 产品是人做到的，所以产品的质量完全取决于产品的开发人员。 然而对人的管理是一门艺术，要远复杂与一切流程和规范。所以这部分技巧的整理是一个难题，有点只可意会不可言传的味道。再这里我只能做一个粗层次的介绍 1：建立团队文化 建立团队文化特别的重要，因为重要所以也比较难以建立。你要提高产品的质量，首先要在您的团队里面建立一种负责任的团队文化，这只是其中一点，也是最重要的
6、一点。 2：提高团队的技能，建立学习型组织 培育下属永久是一个Leader的主要职责，您需要通过努力把您的团队内建设成为一个学习型的组织，进而形成进取的团队文化，如何建立学习型组织请参考： 总之，假如您要提高您的产品质量，你可以从两方面下手，第一：建立一套合适的产品开发体系，可以参考IPD 。第二：进行团队建设，建立高效能的团队。 IPD的一个核心思想就是跨部门的团队，IPD的组织框架包括两个跨部门团队，集成产品管理团队（IPMT，Integrated Product Management Team）,产品开发团队（PDT， Product Development Team）和投资评审委员会（
7、IRB, InvestmentReview commitee） IRB由公司的决策层组成，完成以下职责： 捕获和评估商业机会, 制订全面的公司战略； 确定投资项目的优先次序和商业目标； 作出高层战略决策（如购并, 放弃等）； 批准投资和新产品开发预算；将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权 授予集成产品管理小组（IPMT），要求其对各项商业指标的完成状况负责； 检查集成产品管理小组的工作。 集成产品管理团队（IPMT，Integrated Product Management Team）是一个跨职能的小组，基本特点是其组成类似于PDT的组成，即成员来自各个职能部门，如硬件开发、软件开发
8、、市场、技术支援、财务、选购等，且每个部门只能有一人，但是这些人是各职能部门的高层主管，相当于公司副总裁层次的人员组成。IPMT 的主要职责是管理PDT，它相当于一个银行家，对有好想法的PDT供应资金及其它资源，让PDT把产品推出到市场上去，他们坐在一起争论PDT提出的项目是否可行，能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这些项目上。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。假如IPMT做出了决策，说可行，就给钱及其它资源给PDT。IPMT在整个开发过程中对产品的开发负责。本小组处理重大的跨项目的问题，并于高层管理团队争论解决方法。就产品的
9、生命周期，成本，市场份额，客户满足度，产品战略和目标实现对高层管理团队负责；负责收集市场需求的信息，发觉并定义有竞争力的产品战略。该小组完成如下职责： 把打算开发产品的决策职能集中，用于改善决策质量 进行产品的商业前景分析，依据产品德业的发展趋势，定义产品线策略 依据产品线定义的决策评审标准，在决策评审点打算产品的下一步走势 协调各个职能部门，为产品开发团队提高人力和技术资源。 任命，授权，推动，嘉奖或者结算产品开发团队，并考核他们的绩效目标（范围，成本，进度，质量等） PDT就是Product Development Team（产品开发团队），基本特点是其成员来自各职能部门，如市场、开发、制
10、造、选购、财务、客户服务等，PDT由PDT领导，核心小组成员和扩展组,核心小组成员应当由各个职能部门的代表组成，开发代表，测试代表，工程代表，客户代表等。并且每个职能部门在PDT中只能有一个人，他代表相应的职能部门，在自己的职能部门他又代表PDT。PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出建议的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺当完成；PDT代表作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问
11、题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同扩展小组工作；扩展组属于各个职能部门内部的团队，也可以以项目的形式运作，通常，核心组代表为该职能部门内部项目的项目经理。扩展小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的详细任务。 PDT核心组的职责： 供应方案，和IPMT一起在产品的决策评审点评审产品方案 与IPMT商讨，签订并执行项目合同 管理产品开发过程，如遇风险发生项目合同无法执行，应马上启动决策评审 评估产品开发扩展组的的绩效和成员绩效。 PDT扩展组的职责： 依据核心小组的支配开发产品。 从职能小组获取项目信息，并依据项目状况影响项目方向 协作核心小组完成果效数据的收集 职能部门经理的职责 项目管理论坛 定义职能流程，并着力于职能流程，工具，技术的开发和不断改进 职能部门内部人力资源的开发和管理，培育产品开发所需要的核心人才 为产品开发团队供应资源承诺 发展具有竞争力的职能战略 对职能成员进行考核，并和产品开发团队一起完成对产品项目成员的考核 - 7 -