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1、1,第二章 战略性绩效管理工具,系别：政法分院专业：人力资源管理课程：绩效管理教师：方宏,2,教学目录,3,教学目标,4,教学目录,5,战略性绩效管理工具的发展进程,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,20世纪50年代之前,20世纪5070年代,20世纪70年代底80年代初,20世纪80年代,20世纪90年代以后,关注经营功能在纵向上不断提升,评价内容范围在横向上不断拓展,6,各种战略性绩效管理工具的比较,7,教学目录,8,目标管理,标杆管理,关键绩效指标法,平衡计分卡,教学内容,9,寓言故事:猴子下山，丢了玉米丢西瓜的原因是什么?,目标管理的导入,10,目标的意义,成功
2、就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,11,目标管理的概念,通过目标的设置、分解、完成和员工的自我管理来达到企业经营目的的管理方式（以目标为首，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的）。,要我干,我要干,12,目标设定,分解目标,目标管理的工作过程,目标实施,目标考核,13,目标管理的优点,明确公司, 团队及个人的发展方向增加下属对决策的参与改善沟通,增加凝聚力提升个人能力,发挥积极性和创造力改善绩效改善时间管理有效的管理工具,14,目标管理,标杆管理,关键绩效指标法,平衡计分卡,教学内容,15,标杆管理的
3、起源,标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如柯达、AT&T、福特、IBM、施乐等，由此可见其影响之大。,16,标杆管理的概念,不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优 秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。,17,以标杆管理为基础设计绩效管理
4、体系,比较与分析确定绩效标准,内部沟通与交流,采取行动并及时反馈信息,数据收集,选择标杆,发现瓶颈,标杆管理持续循环,18,标杆管理的评价,是一种操作性较强的绩效管理工具,有助于建立学习型组织,有助于企业的长远发展,有可能忽视创新,标杆主体选择有风险,标杆瞄准的锁定风险,19,目标管理,标杆管理,关键绩效指标法,平衡计分卡,教学内容,20,关键绩效指标的基本内涵,关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。,21,关键绩效指标的确定
5、过程,公司战略,公司年度重点工作,公司年度目标确定,公司年度目标分解,部门目标确定,行为指标,部门目标分解,绩效辅导过程,绩效评价与反馈,个人考核指标确定,个人目标确定,确定KPI,绩效管理循环,22,鱼骨图分析法,因果图,从因果图、帕累托图到KPI：发现影响绩效实现的主要因素。,1M测量（市场部通过次数数据）,2M方法（设计方法）,3M原料（样本选料）,4M设备（加工机械）,1P人员技能1E研发环境,23,KPI与MBO 的关系,既有共性，又有区别可以互补，不可替代,24,KPI与MB0的共同点,1）都是针对岗位职责而设定；2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素；3）都是只反
6、映岗位的最主要经营活动效果，而 非全部操作过程；4）都是由管理者设定，并经员工认可。,25,KPI与MB0的不同点,26,目标管理,标杆管理,关键绩效指标法,平衡计分卡,教学内容,27,背景,传统的单一财务考核体系已经无法满足企业发展的需要：1、衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向；2、过分注重短期财务结果，容易使经营者变得急功近利；3、忽视非财务性指标（如服务或品质等）的评估，致使企业竞争力下降；4、片面的指标收集，难以推动企业整体绩效的改善。,28,成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值,美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20
7、倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年 其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿 美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名美孚石油1993年盈 利率行业倒数第一，从1995年 其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年 被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接 到的订单比前一年增长93%
8、，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增 长了23%，营业收入增长9.1%， 达到240亿美金，净收入17亿美金。,29,平衡计分卡的基本思想,远景与战略,30,平衡计分卡与各考核指标间的因果关系链,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,结果导向过程导 向,先行指标,后向指标,31,引入平衡计分卡的基本程序,平衡计分卡的引入,32,教学目录,33,复习总结,战略性绩效管理工具的发展进程,目标管理的内涵、工作过程、优缺点,标杆管理的内涵、持续循环、评价,关键绩效指标的内涵、确定过程,平衡计分卡的基本思想以及引入程序,34,Thank You !,