万达城市综合体分析.doc

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1、一、商业业态及业态规划的定义（一）商业业态的定义商 业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营 形态，其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要 求、立店规模、 商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括： 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等；而其中购物中心内的业态主要有： 百货店、零售型专业 店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中 心（KTV电玩等）、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及 发廊、银行、便利店、折 扣店、专业市场等。（二）商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业

2、态的种 类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。业 态组合涉及三个层面的问题： 1、业态的选择：一个综合体或是购物中 心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态； 2、配比的问题：各业态在综合体或 购物中心中的 占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；3、落位与分布的问题：各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关 系。对不同的业态 如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、 客流的共享，更关系到经营收益的最大化。二、业态规划的基本原则1、定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购 物中心业态的选择与配比规划须符合

3、城市综合体的整体定位， 满足商家的经营需 要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面：1 ） 整体的功能性定位：即综合体（购物中心 ）要实现哪些基本的功能。位 于不同城市不同区域属性的城市综合体， 由于区位特征不同， 其承载的基本功能 及扮演的角色 也会有较大的区别，如上海五角场万达广场属于城市中心（副中心）型城市综合体，北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体， 而宁波 万达广场则属于典 型的郊区型城市综合体。2 ）目标客群的选择：位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体， 其目标消费人群的结构、 消费能力以及消费倾向会有所差别， 这必然会影响到综 合体（尤其是购物

4、中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。3 ）规模选择：城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。2 、功能性选择是业态组合规划的基础综合体（购物中心） 的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同， 其功 能结构也将有所区别。 对于位于城市中心区的综合体， 购物中心、写字楼、酒店、 公寓等业态的比例相对比较均衡， 而位于市郊的综合体， 住宅、 购物中心等业态 比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对 突出；社区型购物中心， 目的性消费较强的零售类业态会比较多； 郊区型的购物 中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。 3、业态的相关性是确保客流

5、动线流畅、提升总体销售收益的重要途径各 业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融， 关系到购物中心内消费 的舒适性及流畅性， 这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单 价。业态的互 融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性：各自有 明确的功能特征但又互融成为一个整体； 目标客群的一致性： 特定目标客群的消 费需求有比较强的系 统性，购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心 内建立不同的消费主题区域， 在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业 态。4、长期租金回报能力（商家承租能力）评估是业态和品牌规划的前提各 业态的行业盈利能力是我们的重要参考， 不同的业态， 其行

6、业的平均盈 利能力有很大的区别。 通常情况下， 低毛利业态的客流带动能力比较强； 而高毛 利业态的客单 相对较高，承受租金的能力也较强，但客流量有限。大众型购物 中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡， 一般通过低毛利业态拉动客 流，用高毛利业态获 取租金。5、空间资源的约束是我们在业态规划中必须面对的课题购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是：如何利用 有限的租赁空间创造更多的长期投资价值， 这要求做到有所为有所不为， 在目标 客群和相关业态的选取上必须有所取舍，并根据市场的需求适时调整。6、业态组合是一个永远的动态过程综 合体内的业态刚性很强， 有很高的稳定性， 但购

7、物中心内的业态则会有 （ 也必须有 ） 比较大的弹性。 购物中心发展的不同时期， 由于其面临的任务与挑战 不同，业态 和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。购物中心开业初期 更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力， 在 业态规划与配比 上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌； 而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心， 更多考虑的是购物中心的品质和持 续盈利能力，这时候 对业态和品牌肯定会有更高的要求。三、万达广场业态组合案例分析万达第三代城市综合体的整体功能性定位和业态组合基本符合广场所在区 位的属性及特征， 但在项目规模、 业态的相互匹配、 业

8、态布局及业态配比等方面 需要更进一步的思考。1、北京万达广场处于北京 CBD核心区域，项目区位得天独厚，为典型的城市高 端商务区域，该项目定位于城市中心商务型城市综合体。1 ） 功能性选择符合项目的区位特征，整体品牌优势突出，但各业态的规 模效应尚无法充分体现。 北京万达广场的基础功能以服务商务人士的商务活动与 商务消费为主， 基本业态涵盖了 5A 级甲级写字楼、公寓商务楼、六星级酒店、 购物中心及相关商务配套。 但从几个核心业态各自的规模效应来看， 除了万达索 菲特六星级酒店和万 达院线有较强的影响力之外，其他的相关功能业态都还无 法发挥应有的作用。其中，万达持有且可租赁的 5A级甲级写字楼

9、仅为1.7万平 方米, 而周边同业态竞争 对手中金地为 20 万平方米、 华贸为 30万平方米。 由于 规模的限制， 万达广场无法形成全球知名企业集团聚集扎堆的效应， 项目的长期 收益受到了极大的制约。2 ） 特定业态的定位有调整的必要，业态组合的合理性有提升的空间。现 有的业态组合不尽合理： 沃尔玛家庭日用品大卖场的定位， 与项目整体高端商务 服务的定位不匹 配。沃尔玛日常的营运状况也不符合该业态的运营特点：周一 到周五的销售状况要好于周末， 这与大卖场正常的销售规律正好相反。 由于项目 区位的特征及购物中心 本身规模的约束，万达广场零售部分专注于精品百货或 有一定规模的主题类时尚百货可能会

10、更符合项目的发展需要， 现在的时尚流行类 零售业态比例偏小。从业态功能相关性及目标客群一致性两个方向来看，尽管神采飞扬与万达院线的组合布局可以实现一定程度上的客群共享， 但如果将这两个业态置于六星 级酒店旁， 业态相关性较弱， 而冲突性表现更强， 这需要在前期的业态组合方面 进行更细致的思考和规划。2 、上海万达广场的城市次（副）中心型商业中心的定位是非常成功的，其基本 的功能性选择及各主力业态的定位符合项目的整体特征。 有流行时尚类 百货“巴 黎春天”及时尚荟萃的商业步行街，也有上海极具人气的“第一食品”、 “宝大 祥”、“上海书城”以及黄金珠宝，更有汇聚人气的各类特色美食，有效满 足 了广

11、场目标客群一站式消费的需要。 但上海万达广场的业态组合在一些具体的细 节方面仍然有较大的发展潜力。1 ） 广场的整体功能性选择有调整的空间。从项目中各功能业态的配比及 租金收益情况来看：步行街对广场租金的贡献远大于其面积占比，步行街用 1/8 左右的面积贡 献了近 1/3 的租金收益；相对其面积而言，主力店的租金贡献较 弱，其中，沃尔玛和特力和乐的租金贡献明显偏低。 从运营的情况及租金收益来 看，扩大步行街、 减少和控制部分主力业态的面积是接下来上海公司提升广场 整体收益的必然途径。2 ） 主力业态的定位有调整的必要。从目前的经营状况及客流分布来看， “和乐楼” 区域的人气不足， 严重影响了项

12、目整体效果； 沃尔玛家庭日用品大卖 场的角色与广场 流行时尚的整体定位差异较大。城市中心型购物中心即使存在 超市这一业态，也多以 5000 平方米以内的精品类超市为主。从国内比较成功的 城市中心型购物中心 业态组合来看，家具家居类卖场不符合城市中心型购物中 心业态的基本特征， 该业态即使存在， 也只是一个补充， 如上海正大广场也有特 力屋，面积只有 3660 平 方米，而上海万达广场内特力和乐的面积达 36600 平方 米。3 ）业态的相关性组合布局有待进一步提升。 从业态间的功能互补性及目标 人群的一致性来看，在总体的组合上，进一步提升流行时尚类零售业态的占比， 增加餐饮类业态比重， 压缩家

13、具家居类卖场及家庭日用品大卖场的面积， 才能充 分体现广场时尚潮流的整体定位。就 广场“娱乐楼”而言，位于二楼的国美电器不符合该楼的整体定位，阻 断了各楼层间客流的流动，建议将国美电器调整至“沃尔玛楼”，同时在该区域 引入与青少年 相关的业态，以更好配合一楼宝大祥和二楼上海书城的经营，丰 富广场与家庭娱乐教育相关的业态。 黄金珠宝城与沃尔玛的业态属性及客流特征 明显不一致，建议将 黄金珠宝城与步行街“颐高数码”对调，将电器、数码电 子、日用品这些与家庭消费高度相关的业态归集到一起， 以在五角场区域形成较 强的集群优势。步行街下沉 式广场接口区域及地铁接入部分引入更具时尚气息 的国际品牌如ZAR

14、A H&M而现有的快餐品牌向国宾路方向适度后移，以实现这 两个区域业态的深 度融合，进一步强化五角场万达广场引领上海东北区流行风 尚的地位，促进广场收益的又一次飞跃。3 、宁波万达广场的郊区型城市综合体符合项目的区位特征， 但在规模的控制及 主力业态的选择方面需要进一步探讨。1 ）项目的规模巨大， 土地的价值没有得到充分挖掘。 项目三公里范围内不 足 20 万人，项目购物中心面积却有 22万平方米， 步行街长达 680 米，规模过于 庞大，部分区域难免存在填铺充数的嫌疑， 项目沉淀了大笔资金， 土地价值未得 到充分挖掘。2 ） 业态组合的功能性有待进一步迅速调整。通常情况下，郊区型购物中 心，

15、主题性消费更强， 餐饮及娱乐体验类的消费业态相对更加丰富。 虽然宁波万 达广场中餐饮业 态面积的占比已经达到 44%，但由于购物中心位于城市待开发 的区域，其特色餐饮的比例仍然偏低， 建议在 1号和 7 号门之间引入更多的特色 餐饮及其它功能性业 态（如银行）以拉动该区域的人气。 广场娱乐体验类业态， 尤其是适合少年儿童的相关业态偏少， 建议在步行街二楼相对比较冷的区域增加 此类业态的引进，将宁波 万达广场打造成为宁波市集购物、休闲、娱乐、教育 及体验为一体的家庭娱乐消费中心。4 、哈尔滨香坊万达广场所处的区位特征及空间约束， 要求其有与上海、 宁波等 第三代万达广场有不同的定位及业态组合。

16、香坊万达广场处于哈尔滨新 城区域， 购物中心面积不到 87000 平方米，远小于其他三代万达广场的规模， 其区域型购 物中心的定位符合项目的实际。香坊万达广场最大的主力店是万千百 货，万千 百货与步行街如何实现整体的规模效应、 又形成业态错位互补是广场兴旺的关键。 从未来的发展来看，主题精品百货、时尚步行街的搭配能更好体现项目的 整体 定位及特色。香 坊万达广场的业态组合总体而言是比较合理的， 但是在娱乐区域的业态 组合上却存在不足： 一是二楼国美电器由于业态及营业时间上的制约， 严重分割 了娱乐楼三个 主力业态间的动线，娱乐业态间没有形成互动，降低了整体功效 的发挥；二是神采飞扬在一楼不但在

17、客流的带动上没有发挥其应有的作用， 而且 导致娱乐楼整体租金 收益偏低。最好能将国美电器和神采飞扬进行区位互换， 这样不但可以实现娱乐楼客流的高度共享，也可以提升广场的整体租金收益。由于哈尔滨香坊万达广场处于哈尔滨商务及政府办公较集中的区域，周围 很重要的消费群体是政府公务员及公司白领， 主要的消费人群年龄在 25 岁以上， 这个年龄层次的消费者对休闲娱乐业态的选择更倾向于以家庭为单位的消费， 因 此有必要引进更多家庭共同参与型娱乐消费业态。 5、成都万达广场的定位与基本业态功能性选择都是比较合理的，但在部分主力 业态的选择和业态布局方面有一些待商榷的地方。1 ） 成都万达广场选择伊藤洋华堂无

18、疑是整个广场招商的点睛之笔，但双 百货的经营模式也给成都万千百货带来了极大的压力。 成都万千百货的经营业绩 又直接影响到成 都万达广场整体经营状况的好坏。成都万千百货经营能力与对 当地品牌资源的掌控能力均远远逊于伊藤洋华堂， 由于万达广场伊藤洋华堂定位 于中端综合类百货，从 自身的能力和错位经营的角度来看，成都万千百货定位 于主题性百货可能更加符合实际。2 ）神采飞扬位于一号中庭一楼附近的布局打断了步行街一楼的客流动线， 加上万千百货经营的不景气， 导致一号中庭大部分区域生意相当清淡。 由于电玩 的目标消费群 体与步行街的主流客群并不一致， 建议将神采飞扬与步行街隔离， 两者间的通道部分恢复成

19、商铺， 这样不但不会影响电玩的客流和生意， 更能够顺 畅一楼一号中庭附 近区域的客流动线，提升该区域的人气和活力。3 ）鉴于成都万达广场步行街二楼大部分区域商家的经营状况都不尽理想， 建议在靠近万千的区域增加全国各地的特色餐饮及品牌折扣店的比例， 适当缩小 二楼部分店铺的面积，降低商家的经营压力。4 ）由于不同商家的承租能力不同， 成都万达广场必须时刻保持高度的风险 意识，有必要迅速评估各商家的经营状况及经营能力， 并对不符合广场长期发展 方向且经营能力较差的品牌和商家进行调整，以增强整个广场的抗风险能力。四、对万达未来建设项目的几点建议1 、建立项目区位的归类标准， 按照项目不同分类开展定位

20、及业态组合研究。 为 了配合万达集团的快速扩张，我们需要对项目进行归类处理，按类进行 定位和 业态组合的相关研究。 借鉴国际成功零售公司和购物中心的经验， 可以从两个维 度来对项目进行归类，一个维度是项目所在的城市类型，评价的指标包 括：GDP 人口规模、 社会消费品零售总额、 居民人均可支配收入等等； 另一个维度是项目 在特定城市特定区域的区位特征， 大体可以分为五种类型 : 城市中心、 城市次中 心、规划中的城市中心、社区型及典型的郊区型。2 、 对于不同区域及类型的商业项目要突出其相应的主题定位及核心功能。 不同类型的综合体及购物中心， 核心功能是不同的： 位于城市中心区的综合体及 购物

21、中心，商 务服务和中高端零售是其基础的功能；而位于市郊的购物中心， 主题性消费更强， 娱乐体验类消费业态相对更加丰富； 社区型购物中心， 目的性 消费较强的零售业态 是核心。我们需要在未来的规划中，更进一步强化不同类 型购物中心的核心功能及主题性，以形成各自鲜明的特点。3、根据不同类型项目的主题及核心功能，有选择性的配置主力业态、主力 店品牌及主力店占比。 不同类型的城市综合体， 核心功能必然会有所区别； 不同 类型的购 物中心，业态及主力店的选择应该有所差异。根据成功购物中心的经 验，城市中心型购物中心要着力强化流行时尚、 缤纷多彩的特征， 多采取以次主 力店和小商铺为 主的组合模式，弱化主

22、力店的功能及作用；而对于郊区型综合 体，主力店作用的强化是购物中心安全稳定经营的根本保证。4 、提升业态组合的相关性，充分发挥购物中心的多业态整合优势。购物中 心是一个整体，而不应该是简单的多元组合体， 如果购物中心没有成为一个整体， 而是各 个主力店或次主力店相对独立，就很难形成相互之间客流的共享。只有 将主力店、 次主力店和小商铺有机组合在一个整体里， 才能真正发挥出购物中心 一加一大于二 的集聚效应和综合性效应。这其中主力百货店与步行街的相互融 合是关键。如何有效实现错位经营而又优势互补是需要共同深入探讨的问题。5、改变目前纯粹以功能为核心的组合模式，尝试建立以目标消费群体为中 心的多业

23、态组合方式。 万达以前开发的购物中心概念非常清晰： 两头是主力零售 楼和娱乐 楼，中间连以步行街，即行业内所称的纵向分布。这样的组合有其合 理的地方：功能明确，结构简单。但缺陷也比较突出： 业态和品牌的针对性不强， 客流分散、有 效消费不足，同时也会分割特定消费群体的消费习惯，导致客流 动线不畅。万达未来的购物中心可以尝试根据不同目标消费群体的购买能力和消费习 惯，在进行规划布局时进行横向布局，兼顾纵向交叉。即针对特定客群的业态、 品类和品牌 整合布局在同一个水平面上或同一个区域。可以尝试着建立一些特 定的目标消费区域，让万达所有的细分目标客群各取所需、各得其乐。调整目前广场内部分娱乐休闲业态

24、的布局： 从优秀购物中心的整体业态布局 来看，从一楼至高楼层， 商品档次逐渐降低。 低楼层以承担租金能力强的零售业 态为主， 适量配置餐饮和配套服务业态；高楼层以承担租金能力较低但能够吸 引大量客流的餐饮、 娱乐、休闲为主，适量配置零售业态和配套服务业态。 休闲、 娱乐业态过多 分布于低楼层不但会影响和动摇购物中心的整体定位及形象，也 会拉低项目的租金回报。6 、 合理规划项目的规模，提升资金使用的效率，提高投资回报率。商业地 产是资本密集型行业， 初期投资额巨大、 回收周期长， 提升资金使用的效率是一 个极具现实意 义的课题。科学的定位及合理的项目前期规划是降低初期低效投 资、提高投资回报率

25、的核心手段。以亚太地区以及国内优秀的购物中心为参考， 在一类（香港、新加 坡、上海等）城市且位于城市中心区域的购物中心面积大 多数在 10 万平方米左右；而位于二三类城市中心区域的购物中心也基本控制在 5 万平方米左右；社区型购 物中心大多数在 3 万平方米左右；郊区型购物中心 面积也很少有超过 15 万平方米的。相对而言，万达已建成的第三代城市综合体 商业部分的规模普遍偏大，资金的 使用效率有较大的提升空间。7、深入评估项目的长期价值，平衡短期利益与长期价值。商业地产的特性决定 了购物中心的长期价值是我们追求的终极目标， 购物中心在前期招商过程中要以 引进 符合项目长期定位的业态和品牌为前提

26、，关注项目整体经营的稳定性、经 济收益的成长性及长期的租金收益。这首先需要建立基于购物中心 50 年经营期 的收益模 型，在此基础上充分评估项目的总体收益，制订相应的租赁策略，扩 展广场的长期综合收益。8、提升项目业态组合和项目规划的弹性和可塑性，为项目的业态调整奠定硬件 方面的基础。 商业业态与品牌变化越来越快， 这要求我们在前期的规划设计中为 未来 的调整留存余地和空间。如根据目前市场的发展来看，无论哪一类购物中 心，餐饮业态越来越成为购物中心的核心业态， 是稳场旺场经营的重要支撑。 这 要求在项目 规划的前期，必须在相应的配套设计上给予满足，以适应餐饮业态 未来在购物中心内的扩张。9、强

27、化项目开发服务于商业运营的思想。地产项目的开发本身不是目的，而只 是服务于最终目的的手段， 商业地产的开发必须以承载消费功能、 服务商业运营、 实 现商业价值为根本。项目的规划、建设、成本管控等必须以满足广场日常的 安全、高效及高品质营运为前提，着眼于项目的整体价值和长期价值。10 、 理顺项目商业规划及建筑设计、开发建设与运营管理相关流程，形成 闭环精细化运作。购物中心的商业规划先于建筑规划，建筑设计始于商业设计， 定位是商业项目 的思想与灵魂，商业规划和建筑设计是语言与载体，但这两者 共同服务于一个主体： 商家及消费者的需求。 通过项目调研发现价值， 通过广场 的定位明确价值，通过 业态组

28、合体现价值， 通过建筑设计、工程建设形成载体， 最后通过营运实现价值并进行再定位。 由这一闭合流程规划设计出来的购物中心 不但可以大大降低后期招商 和经营的风险，更有利于提升项目的长期经营价值。 这其中，要充分发挥商业管理团队和主力业态商家的核心作用。制度说明制度是以执行力为保障的。制度”之所以可以 对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行 力为前提的，即有强制力保证其执行和实施， 否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为 也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的 过程制度才成为现实的制度，就像是一把标 尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于 普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而I 不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条 文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对 人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作 灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静 态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执 行中得以实现其约束作用，证明了自己的规 范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正 成为了制度。