《A-one精密：小企业的光辉.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《A-one精密：小企业的光辉.docx（3页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、*A-one 精密：小企业的光辉来源 : 商业价值发布时间： 2013-04-24做一个高效、创新、充满幸福感的小型企业，也应该像500 强一样，成为中国创业者的梦想。一家公司， 包括老板在内员工 13 人， 订货基本通过传真和电话，没有质检部门但在创业37年中，经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过35%的毛利率，并且上市，他的创始人还获得国家企业家奖。这样的企业你见过吗？我说的是一家日本企业， 名字叫 “A-one 精密” ， 创建于 1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3 万家国外用户， 2003 年在大阪证券交易所上市。它的创始人梅原
2、胜彦在2007 年获得日本企业家奖， 之前获奖的都是软银的孙正义， 优衣库的柳井正这样的大人物。众所周知， 小企业要是能够做到行业的领先者， 必定是在一个细分领域有出色表现，成为所谓的“隐形冠军” ，这已经不必多言。但因为小到极致，A-one 在管理上也充满了反传统的理念。首先看看 A-one 惊人效率。 因为人少， 所以 A-one 一年开会的时间加在一起不超过30 分钟，很多的交流都在现场站着就说了。 A-one的产品质量好， 但是它最强的优势却是在交货的快速。 大企业一周或两周的生产时间，在A-one只需要13天。梅原说：“事实上，当天下午 3 点前所接收的订货，70%都可以在当天内完成
3、并配送。实际上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干A-one 从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到 5 分钟，而且中间过程不是依赖于 IT 系统和网络，仅仅依靠手写的传真。因为人员少，品类少， 所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程（这些都被梅原称为“制造业多余的管理” ，几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期， A-one 甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。更不可思议的是，作为一家微型制造商， A-one 竟然在有限的资源制约下， 同时拥有自
4、己的销售网络。 这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做， 没有中间环节， 提高了发货速度；更重要的是， 摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有超过35%的毛利率。幸福感是另一个必须要提到的事情。 在日本传统的观念里， 公司是一个寻求幸福感的地方。 但是随着美国以追求规模和短期盈利为目标的商业文化的日渐流行，这种观念已经慢慢式微。而在 A-one,员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在A-one 他倾向于招收外行员工，因为“便于培养” ，目前
5、A-one 每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。 A-one 没有组织和头衔，因为“大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西” ，因为这个原因，当公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。证券公司看来，没有组织就不能明确责任，而梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的，责任没有必要要让人来负，工作上的责任由公司来负就行了，否则以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。 他把员工的工作和私人生活分的非常清楚， 甚至用严正的口吻告诉员工 “如果在公司以外的地方看到我， 可以不打招呼” ，同时严禁员工给他家里打电话。在当今规模至上的商业环境中， 这些理念和尝试很值得我们去认真思考到底什么是公司的本质？到底什么是有效的管理？规模真的是我们唯一的发展目标吗？ 3