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1、格兰仕成本领先战略分析报告13 级审计 2 班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年 11月 8 日一、公司概况格兰仕创建于 1978 年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。 1992 年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、 让微波炉进入中国 百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去 10 多年 里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第 一:1993 年，格兰仕试产微波炉 1 万台 ;1995 年，以 25.1%的市 场占有率登上中国市场第一席位 ;1999 年，产销突破 600 万台， 跃升为全球最大专业化微波炉制造商 ;2001 年，全球产销量飙升 到 1200 万台，并让国
2、人又开始从 光波炉普及风暴 中全面领略 高档高质不高价 的新消费主义。至 2006 年，格兰仕已经连续 12 年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连 续 9 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 它在进入微波炉行业以 来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。 格兰仕的成长与业 绩，与其制定的富有个性化的战略， 并坚持不懈地实施其战略密 切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、 主要内容及变 化进行较为全面的探讨。二、成本领先战略分析 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现 , 它在微波炉市场获 得成功 , 实际竞争优势的法宝就是实施总
3、成本领先的竞争战 略, 为实施总成本领先的竞争战略 ,“格兰仕” 一直拼命扩大生 产规模 , 以摊薄各种成本 , 追求规模经济效益 , 并在企业整 个 经 营 价 值 链 中 , 采 取 各 种 策 略 来 降 低 微 波 炉 的 单 位 成 本, 从而树立其在行业、 市场中的成本 （ 价格 ） 优势 , 通过不断 降价来排挤竞争对手 , 抢占市场份额 , 使企业的市场销售量、 市场占有率不断提高。（一）采取成本领先战略的优势1. 形成进入障碍规模经济所谓规模经济， 就是同时增加所有生产要素的投入， 扩大生 产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场 占有率和利润总额， 实现企业
4、的超常规发展。 格兰仕的规模经济 是在国际分工的大背景下， 专注于生产制造环节形成的。 格兰仕 选择只做一个生产环节， 把微波炉产业的生产制造环节做精、 做 大、做透、做强。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小 且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001 年，微波炉生产厂家由 200 余个减少为 20 个。2001 年格兰仕创造了市场 占有率达到 7%的惊人记录。格兰仕把微波炉行业的利润率降到 很低的点， 并大大提高了行业的进入门槛， 使许多想进入微波炉 行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪 费。2. 增强讨价还价能力营销费用或叫销售成本， 主要来源于营销渠道的建
5、立维持费 用、营销管理 （如品牌维持、 广告、促销和营销关系建立与维持） 费用、运输费用、 维修和售前售后服务费用等。 在这几个费用中， 占大头的是促销和品牌培育费用。而促销和品牌费用又表现为“固定费用”的性质，随销售规模的增大，单位产品所分摊的这 类费用就越少，如果单位产品的促销费用、品牌费用不变，那么 大企业的单位产品的促销费就相对较多，促销效果就可能更好。 更为重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出去的产品， 即实现了成本利润的收回， 本身还成为一种非常好的免费广告和 品牌培育费。只要产品本身没有问题，企业提供的服务到位，销 售上的规模经济是显著的。 1995 年底，格兰仕微波炉在中
6、国市 场上已占据了优势，为此，格兰仕下了非常大的功夫。首先是靠 引进最先进的生产线，确保产品品质一流，样式紧跟国际潮流。 同时建立稳固的销售和售后服务网络，确保顾客咨询、购买、维 修方便。 最后辅以宣传促销， 引导消费者认识微波炉的用途和价 值、引导和教育消费者正确使用和充分利用微波炉， 从而逐步将 微波炉市场引入成长期。3. 降低替代品的威胁 格兰仕有能力确保其产品和服务比替代品更有吸引力。（1）产品方面：格兰仕把“今天的质量就是明天的市场”作为 其理念。品质决定品牌，没有高品质的产品和服务，品牌就是去了依 托，作为我国电业最优秀的专业制造厂家之一， 格兰仕坚持以质取胜， 其微波炉，空调，小
7、家电三大支柱产业在全球一百多个国家和地区市 场攻城略地，与 250多家跨国公司建立战略合作联盟， 成为中国家电 业擦亮世界的一面旗帜。（2）服务方面：以安装为核心的服务战，提供安装工人的工资 目的就是确保格兰仕在安装旺季的安装承诺，给客户最满意的服务。4. 保持领先的竞争地位 格兰仕在市场竞争中保持着领先地位。 微波炉市场需求具有 较高的价格弹性。 格兰仕利用微波炉市场的高价格弹性， 通过降 低价格获取了较大的市场份额和销售量，使市场占有率快速提 升，最终形成规模经济。 生产型企业的规模经济主要就是通过用 更多的产品摊薄固定成本实现单位成本的降低的。 在产业内进行 竞争时， 格兰仕利用自身成本
8、低， 价格低的优势一直保持在低价 格水平上盈利。 进一步扩大市场份额， 从而保持绝对的竞争优势。（二） 采取成本领先战略存在的问题和风险1. 由规模经济转为规模不经济的问题， 也就是规模济经的跨 度有限性问题。从理论上说， 随着产量的增加， 企业由规模经济走向规模不 经济是必然的， 但要保持和进一步提高市场占有率， 就必须维持 产品的低成本优势，这对格兰仕无疑是一个巨大的挑战。目前， 格兰仕微波炉年产销量台 1600 万台左右，占全球微波炉市场的 50%。格兰仕如果要突破目前的产销量， 达到更高的市场占有率， 务必要增加规模经济的跨度，即使产量超过 1600 万台，也不能 出现规模不经济， 否
9、则将使企业的成本领先优势减少或丧失。前段时间，据传美的、万和、格力等广东小家电公司准备联 合起来， 形成一个小家电超级企业， 挑战格兰仕微波炉的市场领 导者地位，通过建立比格兰仕更大的生产规模谋求成本领先优 势，虽然最后没有下文，但对格兰仕的成本领先战略是一个警 醒。2. 成本领先战略的易于复制性风险 成本领先战略最大的风险是易于复制， 这是格兰仕微波炉面 临的主要风险之一。 无数成本领先的企业被对手学习和赶超， 失 去了成本优势， 也失去了竞争优势。 那么为什么成本领先战略容 易学习和复制呢 ?主要有如下几个原因。(1) 成本领先是以生产规模为基础的，而生产规模依靠投资 实现。后来者可能通过
10、融资筹措到足够大的资金， 形成更大的经 济规模，从而获得成本优势。(2) 我们处在一个技术飞速发展的时代，特别是制造和信息 技术一日千里，新的工艺、新的管理手段层出不穷，这就为后来 者提供了技术上的后发优势。对制造业企业而言，采用新技术， 可使生产率成倍提高，产品成本迅速下降，因此，后来者的产品 成本可能更低。(3) 产品的成本构成非常复杂，其中有很多因素是企业无法 控制的，比如原材料的价格。所以企业成本领先，总有相对的暂 时的一面， 如果后来者掌握了影响价格的关键资源， 就容易获得 成本优势。(4) 规模经济是有限度的，意味着通过规模经济降低产品成 本也是有限度的， 所以成本领先并非是无止境
11、的， 这就为后来者 的赶超提供了可能性。3. 劳动力成本升高的问题劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领先战略的重要基础。 近 年来情况发生了一些变化，去年珠江三角洲出现了“劳工荒” ， 劳动力有向长江三角洲转移的趋势， 劳动力成本有所上升， 劳动 者的求职意向有一些新的变化， 本体意识有所增强。 从长期来看， 这是一个必然的趋势。 格兰仕需要对此采取相应的措施， 在公司 的战略规划上应该考虑劳动力这一因素。三、建议1、稳定全球微波炉最大生产商的地位由于战略的转移， 格兰仕实现产品多元化， 却导致了微波炉 市场占有率在降低，而其他产品的赢利少，使利润在缩小，因此 格兰仕要保持自身的优势， 巩固微波炉
12、最大生产商的地位， 不断 实现对微波炉产品的创新与改进。2、深化集团改革，将非核心业务外包出去 格兰仕有巨额销售， 但没有巨额利润回报， 只因其走的是低 端路线， 所以格兰仕可以牺牲一部分低端产品市场， 将非核心业 务外包出去，专门把自身的核心业务做大做强。3、稳固核心竞争力，不断实行机制创新，技术创新和产品 创新格兰仕取得成功的关键是实行低成本领先战略， 但随着生产 成本和劳动成本的逐渐提高， 要想继续实行该战略已经显得很困难，格兰仕只有实行各种创新，鼓励创新，培养更多的专业性和创新性的人才，实现技术和产品的创新，利润才能得到进一步的 提高。四、结论无庸置疑，格兰仕公司的低成本扩张战略在目前
13、获得了巨大的成功，也为中国制造业在国际上创出了一个响亮的品牌， 更为 国内其它企业的发展、成功提供了一条行之有效的借鉴之路。 格 兰仕公司的实践告诉人们， 并非只有品牌战略才能成功， 企业的 战略空间十分宽阔。格兰仕无疑首先要保持国内现有的市场份额，以此作为自己大力拓展国际市场的后方成本消化基地；其次是拓展自己的品种区间，加大高科技含量、高附加值品种的市场 占有率；基于目前已经形成的微波炉世界霸主地位，加大自身品牌建设力度，提升品牌自身的附加值。从目前了解的信息知道，格兰仕公司已从单一的微波炉生产 转向以微波炉、小家电、空调等共同发展的多元化扩张之路，并 且其新兴的小家电、空调机等也在市场上取得了令人瞩目的成 绩。在此祝愿格兰仕的明天更加辉煌。