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1、基础管理对绩效管理的影响一、管理基础制约着绩效管理的实施效果由于职业的原因， 我有幸接触过不少中小型民营企业， 和他们的企业老板或 高管一起探讨管理问题。 在我接触的中小型民营企业中， 几乎每家企业都不同程 度的表示绩效管理难以达到理想的效果，但也不乏绩效管理实施比较满意的企 业。于是我便有意无意的去比较绩效管理实施得比较满意和不满意的企业。 我发 现，绩效管理实施效果是否满意的主要取决因素并不在于绩效考核表设置得如何 科学规范、考核指标如何量化如何合理等，而是在于企业的管理基础是否扎实， 企业运作是否有序高效。很多企业都忽略了管理基础对绩效管理的影响， 在绩效管理推行失败或者流 于形式时往往
2、从考核指标设置、 上级领导的重视程度、 是否和薪酬挂钩等方面来 寻找原因。 更有些企业老板通过各种培训接触到绩效管理， 了解到绩效管理对企 业管理产生的积极作用，因此期望能够借助绩效管理来提升企业的整体管理水 平，让企业管理变得更轻松，但最后无不是“听起来冲动，做起来被动，久而久 之懒得动，最后一动也不动” 。绩效管理对企业管理的提升起到的不是“雪中送炭”的作用，而是“锦上添 花”的作用。企业运作不规范， 管理漏洞百出的企业， 不在管理基础上下大功夫， 实施绩效管理永远只是一种梦想。二、管理基础制约着绩效管理实施效果的原因管理基础是根，绩效管理是叶，只有根深，叶才会茂。管理基础包括五大内容，分
3、别是：组织结构、职责、管理流程、工作标准、 管理制度。 如果这五大内容没有做到位， 就很难保障绩效管理实施的效果； 如果 这五大内容做到位了， 绩效管理的实施就只欠 “东风” 了欠一位较为专业的 HR 来推行绩效管理。1、组织结构设置对绩效管理的影响结构决定功能， 组织结构是一个企业运作的组织框架， 决定着企业的运作效 率和效果，显示着企业的权力重心、运作模式、信息传递路线等，是管理基础的 基础。组织结构不清晰， 在绩效管理中， 会出现多头领导、 决策混乱、 多重考核、 指标混乱等现象； 组织结构臃肿，出现多余的岗位， 那肯定也会出现多余的考核； 组织结构与战略不匹配，考核指标也就难以将战略目
4、标层层分解到位。2、职责对绩效管理的影响职责包括部门职责和岗位职责， 如果说组织结构是骨架， 那么职责就相当于 血肉，显示着各个部门、各个岗位具有的权利、承担的责任，在岗位职责中还显 示中各个岗位的任职资格。 职责不清或不合理， 在绩效管理中， 会出现指标难以 确定、考核内容多变、考核不全面、干多考核多扣多等现象。3、管理流程对绩效管理的影响管理流程则相当于血管、 筋脉， 显示着各个部门、 各个岗位在各项工作中的 相互衔接关系。 管理流程设置不合理或者运作不顺畅， 在绩效管理中， 会出现考 核结果与员工实际绩效不对应的现象， 因为有可能一个岗位的考核指标没有完成 并不是由于他个人原因， 而是由
5、于他的上道工序工作没有到位， 而影响了他本人 的工作输出。4、工作标准对绩效管理的影响工作标准类似于工艺标准， 显示着一项工作必须达到的特定要求， 比如微笑 露出八颗牙齿， 这是接待员接待客人微笑时的标准， 其中特定要求： 露出八颗牙 齿。没有工作标准或者工作标准不清晰、合理，在绩效管理中，会出现指标难以 衡量、难以界定、容易产生歧义等现象。5、管理制度对绩效管理的影响管理制度具有刚性， 其制定和执行同等重要， 显示着企业管理中的强制性和 规范性。 管理制度制定不合理或者执行不到位， 在绩效管理中， 会出现绩效管理 无法推行或者推行大打折扣的现象。三、优化管理基础，确保绩效管理有效实施并不是所
6、有管理不规范的企业，其管理水平都比较低下，基础不扎实。有些中小型企业， 老板管理比较思路清晰， 虽然公司制度、 表单等书面文件 都不是很多，但管理中各项规则都比较明确， 特别是在薪酬方面， 不会缺斤少两， 通常也能做到工作有计划， 过程有监督，结果有反馈， 这类中小型企业运作灵活、 高效，协调良好，工作氛围融洽，只是缺少了一些书面化的文件而已，因此这类 型的企业只要完善职责， 抓其重点来考核， 就可以达到不错的效果， 或者说不需 要实施绩效管理都可以。另外一些中小型企业， 尤其是领导特别忙， 下面却有事没人干， 有人没事干， 有功大家揽， 有责没人担的企业， 必须先优化管理基础， 才能确保绩效
7、管理的有 效实施。1、优化组织结构建立清晰的组织结构， 根据公司实际情况分配管理权限， 合理设置组织结构 的宽度和深度，实行逐级管理、逐级汇报、逐级和越级检查、双向沟通、依核心 竞争力建立核心部门、 依核心部门设置辅助部门、 因事定岗为主、 因人定岗位辅。（1）清晰的组织结构，明确了组织内部的级别关系和权力分配，为绩效管 理中的逐级考核明确了考核人和被考核人， 一般来说， 由上级考核下级， 上级制 定下级的考核指标； 如果公司中人力资源部在绩效管理方面非常专业， 对公司内 部情况比较熟悉，人员配备充沛，则由人力资源为其他岗位制定考核指标也可以。（2）清晰的层级关系，为考核周期的界定提供了依据，
8、一般来说，从总经 理到基层员工总共有三个或四个层级的情况下， 普通员工采用月度考核， 中层管 理者（部门经理级）采用季度考核，高层领导（总经理、副总经理、总监）采用 半年度或年度考核。（3）合理的宽度，有利于管理的统一指挥和协调。一般来说中小型企业设 置 3-6 个部门，每个部门不要超过 10 人；如果超过 10 人，则要在部门内再增设 一个管理层级，比如设置科长、班长或组长之类。 这样的设置，有利于工作统计、数据收集、工作协调以及上级为下级分配工作和考核指标，保障了各个岗位的考核目标与组织目标保持一致，提高了组织运作的有序性。2、完善职责职责是考核指标的重要来源依据，是让考核指标具有正确引导
9、性的基础。不 清晰一个岗位干什么，也就不清晰这个岗位的工作产出是什么；不清晰一个岗位的工作产出，也就无法衡量出这个岗位产生的效益。因此，只有在清晰一个岗位 干什么情况下，才能对这个岗位进行考核。完善职责，就是为了明晰这个岗位应 该干些什么，为制定考核指标提供依据。合理的职责应当做到工作不重叠、工作 不遗漏、工作满负荷、部门内工作内容相近。（1）工作不重叠。有些时候推卸责任倒不是因为有事没人干，而是因为一 事多人干，最后责任归属个人的身上时，就难以明确，这就是工作出现重叠的弊 端。因此，在工作内容重叠的情况下，往往体现不出考核的差异性，会出现一项工作因为一个岗位没有完成，导致其他岗位该项指标也完
10、成不了的现象，这明显不公平。（2）工作不遗漏。职责中涵盖企业运作的所有的工作，避免有事没人干。工作出现遗漏往往给企业带来持续的负面影响，出现基层员工的考核指标都完成得比较不错，但中层或高层的考核指标却完成得不理想的现象。实际上有些工作并没有做到位，甚至没有人去处理，组织的整体效益受到损失，最后损失往往要 由中层或高层来买单。（3）工作满负荷。工作超负荷和工作不饱和都影响整体工作效益。工作超 负荷，（4）部门内工作内容相近5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 576137399735760696577100180309
11、0013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 575087869704693279 17088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343
12、356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804