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1、联想电脑的营销模式摘要随着 中国 加入 WTO,中国 企业 面临着来自世界的各 行业的佼佼者的竞争，我们应如何应对？联想作为中国电脑 行业的老大，世界第三，其自身的改革、创新对中国IT业在 深远的影响。Key word : The integration retails ； ERP; Flat channel在1994年以前，渠道能力只是简单的铺货和回款，对 于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏 把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。1994年1998年，联想放弃直销，专注于分销。以大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切 联想与经销商之间的业务纽带和互利关系
2、，形成利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40 50%的速度增长，外部形势非常好，大联想”获得了突飞猛进的发展。2、1998年至2004年：紧密分销时代在这个阶段的最大特点是 渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信 息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联 想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广 等方面的支持。这个时期标志性事件是 ERP实施，ERP不仅大大降低渠 道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量 和效率，联想实施 ERP之后，一年总计降低成本 6亿多元 下表是实施ERP前后
3、的一些财务数据比较：3、2005年后：集成分销联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步 入集成分销的第三阶段，面临着来自行业、用户、终端、竞 争和自身的挑战、因此联想选择主动变革、积极突破，对联 想进行一次新的理念飞跃，实现联想体系的改革和升华，打 造一个基于联想体系的、 增值、高效、强有力的集成分销链。 集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向 客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提 高整体运作效率。集成分销战略是柔性企业战略在联想体系 中的自然延伸。在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更为紧密的战略 伙伴关系，将和合作伙伴之间形成高度的、实时的信息共享，实现
4、精密、高效的一体化运营体系。同时，联想将根据合作伙伴在联想中不同的功能进行区隔定位，对整个大联想体系提供有力的支持和管理。二、联想电脑营销模式的分析（一）联想电脑的集成分销模式集成分销”对于中国渠道来说是一个陌生的字眼，但是其理念价值链生态系统”对我们来说却并不陌生。联想定义其要点为：一-体化设计、客户指导、专业分工和协同合作，即，达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织， 就像DELL和其上游企业达到的协调一致。首先，联想将合作伙伴纳入一体化设计，就是要在角色 分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面 面考虑到合作伙伴。例如，对于区域客户，分销商的关系可 以上至省长，下至村
5、长，联想为什么还要设自己的销售人员 呢？其次，按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和 中小客户两个体系。中小企业、个人用户属于交易型客户， 而大型企业属于关系型客户。与此对应的，联想的产品线、 渠道商、营销方式都对应地发生了深刻的变化。在产品方面，开天和启天两条台式机产品线专门供应大客户市场，而扬天则专供SMB市场;在笔记本电脑中，昭阳、Thinkpad面向大客户，天逸则面向个人用户。相应的，分销商和代理商也会据此进行适当区隔。有专门针对大客户的经 销商，也有大量深入到五六级市场的代理商。面对大客户市场，联想重新招募了一批渠道商，规模不 加限制，有的只有三五个人，但是必须拥有一定的大客户资
6、 源或者有一定的集成或增值服务的能力。在大区支持平台上， 联想在四个大区、18个分区设立大 客户部支持人员以帮助当地分销商开发大客户。而在2006年，这一思路更加得到强化。在2005年成立大客户部的基础上，联想在全球建立了全球大客户部”，从集团总部到各个区域市场都成立了此部门，集中公司资源面向全球500强企业和在各国的分支机构。联想全球大客户部的成立，意味 着竞争已经延展到 PC市场的核心层。而针对中小企业，联想则提出了行销”理念。很多中等企业规模在100人到1000人左右，它们的一次购机量通常 在几十台左右。以前，经销商卖给他们机器之后，并不知道 它们下一次购买在什么时候。实际上，随着这些客
7、户的成长，它们具有一定的经营价值。因此，联想改变了策略。面对中 等企业的第一次营销采取坐商方式，通过店面、巡展等方式 获得第一次向中等企业销售的机会，并有意识地收集客户的 企业、规模、采购等信息。之后，联想将与经销商一起对这些信息进行分析，根据其购买规律，定期主动上门营销，并最终发展成忠诚客户。第三，专业分工。联想、分销商、面向最终用户的代理 商和零售商大家执行自己的职能。第四，协同工作。大家依据自己的角色定位，面对客户 的时候形成一个合作团队。一方面是协同各条产品线，使各个业务线之间不打架， 以达到更好的效果。如：Thinkpad虽然定位于大客户市场，但在个人高端用户中拥趸不少。以前，在卖场
8、中，Lenovo品牌与Thinkpad品牌的电脑各自经营，现在，联想在争取卖场优势位置时，就会将两个品牌打包，提高谈判能力。协同的另一个方面就是在营销方面。联想对各产品线的 广告、推广计划、促销计划等进行统一的规划，以更大限度 地节约资源，更大限度地形成集团军作战优势。联想希望形成的效果是，联想和合作伙伴就像站在一个 企业的不同工位上一样，大家分工非常精细，信息充分顺畅 流动，协作非常默契。（二）集成分销模式优点分析1、向下虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试向下虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。通常对于PC整机生产企业而言，实现与上游供应商的虚 拟整合难度并不大，因为在原料供应商和整
9、机制造商之间的 环节上，作为客户的下游企业总是站在产业链砍价优势的一 方。而要实现整机制造商与分销商和经销商的整合，难度则 非同小可。毕竟，在这个环节上，渠道才是产业链砍价优势 的一方。除非，所有事情你自己都做全了一直接投资建立自己的分销渠道。但这是件几乎不可能的事情，直接投资的成 本和管理的成本是任何一个 PC企业都难以承受的。戴尔做 到了前者，而联想在尝试后者。2、集成分销的提出反映了联想在营销思路和营销理念上的转变集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上 的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。所谓直销和分销的划 分完全是陈旧的概念。在最新的市场变化中，随着竞争态势 的复杂化，企业真正
10、操作的手段和理念已经远远超越了所谓 的传统分销、直销概念。无论是直销还是分销，都要想怎么 样为企业设计符合企业自己业务的价值链，怎么样去设计商 业合作伙伴的关系，为我们的最终客户服务。这是整个价值 链的核心，也是联想一直抓住的核心目标。3、集成分销强化了联想对渠道的掌控能力集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。从集成分销的模式上 看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代 理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分 销商加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强 化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。并且这种 模式还加强
11、了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对 终端的掌控能力。4、集成分销能更充分地挖掘客户价值3当代经理人.2006年第01期4 成长的烦恼：联想戴尔的渠道之争./htmlnews/2006/07/20/ 2006 年 7 月 20 日5 肖楠.分析：联想彻底整合集成分销应对渠道扁平化.2005年10月08日6 吕一林.营销渠道决策与管理.中国人民大学出版 社，2005年5月第1版7 祝海波、邓德胜、聂绍芳、李雪岩/合著.市场营销战略与管理.中国 经济 出版社,2006年1月第1版8 李先国.销售管理.中国人民大学出版社，2004年 7月第1版9面对渠道挑战，联想集成分销模式谋王座.2006年6月14日10李雯.深度报道：联想大手术 一一两类模式 集成分销.2005年5月