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1、开发团队目标绩效指导（OK。源于谷歌OKR体系BY:吴伯坚一、前言：1、为了团队每一个成员都明晰团队前进的方向。2、每一个团队成员都知晓各个成员在处理的事物，避免造成资源浪费。3、每一个团队成员明确每一个版本计划内各个成员的状态。4、查看团队成员在开发计划中显现的作用。为什么用OKC ,好处是：1、促使我们思考，主要目标会随之浮现；2、沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3、能找到一个衡量过程的指标；4、能让我们集中地为某件事而努力。5、考核员工对团队的贡献。架构:主要目标Objective团队目标/次要目标个人目祚主要目标3要目.OKCIJ Objective , Key Resul
2、ts. ConVibuteKey Results团队关键成果个人关银成果Contribute个人责献度对项目的贪献（境效阻关精选资料三、OKC的指导原则:1 . OKC要是可量化的（时间&数量），比如不能说“项目达到成功”而是“在 9月上线版 本并在11月有100万用户”2 .目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。3 .每个人的OKC在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKC的记录，包括内容和评分。四、实施的关键流程:从上至下，目标的设立
3、顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。4.1沟通的问题：分两种方式。1 .一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协 商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么， 最好的情况是两者得到结合。2 .全公司的会议，以组的形式进行，各组的管理参加并介绍自己组的OKC ,最终大家一起
4、打分评估。3 .2 一些基本的要求：1 .最多5个O ,每个O最多4个K。2 .百分之六十的 O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。3 .所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。4 . 一页写完最好，两页是最大限值了。5.OKC对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。6 .分数0.6-0.7是不错的表现，因此 0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4 ,你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引
5、导作 用。7 . 只有在 K 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。8 . 有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。 （事实上 OKC 实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）9 .3OKC 的关键：1. 每个季度和年度都有OKC ， 并保持这样一个节奏的。 年度的 OKC 不是一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季度和年度的 OKC ， 往后集中精力在实施季度 OKC 上， 毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKC 是不是正确的，并不断修订它。年度的OKC 是指导性的，并不是约束。2. 可量化的3. 个人、组、公司层面上均有4. 全公司公开5. 每
6、个季度都打分4.4 两个不同：1 、 O 和 K 的不同： O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； K 能很好的支 持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。2 、个人、组、公司 OKC 的不同：个人 OKC 是你个人展现你将会做什么；组的 OKC 不是 个人打包，是组优先做的事情；公司 OKC 是高层对整个公司的展望。3 .5 关于 C ：1 、 个人对项目， 对产品的贡献度。 在什么时候做了什么事情， 完成度怎样， 验收情况怎样。这些都是 C 的关键点。2 、 C 是需要自评以及管理评定的。3 、 C 与绩效、薪资是挂钩的。4 、 C 只与个人相关。附表:团队OKC战主要目标一 L o次要目标 L ，二2 .K 关键成果3 、4 附OKC考核表.xls