1、 物流与供应链管理物流与供应链管理 主讲人:费秀红第一节 物流与供应链1 供应链的概念【供应链的概念】供应链（Supp1y Chain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式；它是一条联接供应商到用户的增值链；每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链的概念小麦仓库小麦仓库面包面包消费者消费者销售代理商销售代理商面面 包包 产产 品品 销销 售售 物物 流流面粉物流面粉物流小麦物流小麦物流种小麦的农民种小麦的农民面粉生产厂面粉生产厂面包生产厂面包生产厂零售商零售商二级批发商二级批发商一级批发商一级
2、批发商 供应链的特征-特征:复杂性动态性面向用户需求交叉性 供应链的结构模型供应链的结构模型供应链的一般模型供应链的一般模型 供应链的供应链的“网链结构网链结构”模型模型 供供应应源源需需求求源源原辅料供应商原辅料供应商供应商的供应商供应商的供应商间接客户间接客户直接客户直接客户 企业企业SRM ERP CRM 供应链的结构模型供应链的结构模型供应链决策结构模型：供应链决策结构模型：计划决策计划决策企业企业生产生产采购采购分销分销供应商供应商生产分销采购客户客户生产分销采购客户的客户的客户客户采购生产分销生产供应商的供应商的供应商供应商过程控制过程控制计划调度计划调度生产过程生产过程2 2 供
3、应链管理的概念供应链管理的概念【供应链管理的概念】供应链管理Supply chain management（SCM）利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。GB/T18354-2001中6.21 供应链的产生-供应链管理产生的背景企业面临市场竞争环境的变化传统管理模式对新环境的不适应性传统管理模式在新环境下显现的主要弊端2 供应链的产生-传统管理模式在新环境下显现的弊端增加了企业的投资负担要承担丧失市场时机的风险有限的资源消耗在众多的经营领域中，企业难以形成突出的核心优势对于复杂多变的市场需求无法做出敏捷的响应3 供应链的发展第一阶段：20
4、世纪60-70年代 企业内部相互隔离，数据完整性差 MRP第二阶段：20世纪80-90年代 企业内部整合第三阶段：20世纪90年代-20世纪末 企业内、外部的整合 ERP第四阶段：21世纪初 供应链协同运作的系统化管理 VMI、SRM等4 供应链管理的基本特征“横向一体化”的管理思想：强调“企业核心竞争能力”非核心业务采取外包方式供应链企业间形成合作竞争的关系以顾客满意度作为目标的服务化管理供应链追求物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现目标管理更加关注物流企业的参与 供应链管理的主要领域-涉及领域：供应、生产计划、物流和需求集成化供应链管理集成化供应链管理供应供应生产生产
5、物流物流需求需求基于基于Internet/IntranetInternet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络（信息共享）（信息共享）各种技术支持各种技术支持同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划供应链管理的主要内容（1）供应链网络结构设计 供应链伙伴选择、物流系统设计（2）集成化供应链管理流程设计与重组各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组外部集成化供应链管理流程设计与重组（VMI，CRM等）供应链交互信息管理（3）供应链管理机制的建设 合作协商机制、信用机制等卖方管理库存（卖方管理库存（VMI）仿真仿真VMI案例分析海尔案例分析：海尔公司如何通过改变企业供应链结构以及
6、VMI等方式加快企业整体供应链对客户需求的反映速度。案例：沃尔玛的供应链制胜比对手更好得控制成本案例：沃尔玛的供应链制胜比对手更好得控制成本如何取得供应链的胜利？如何取得供应链的胜利？案例：宝洁公司和案例：宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析沃尔玛的产销联盟案例分析Timber Industry P&G or Other ManufacturerWal-Mart or Third-part DCWal-Mart StoreCustomer Wants Detergent and Goes to Wal-MartPlastic ProducerTenneco PackagingChemical M
7、anufacturer (e.g.,oil company)Chemical Manufacturer (e.g.,oil company)Paper Manufacturer背景介绍：世纪年代以前，宝洁公司作为美国大型的生产者，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自己在产业链中的垄断地位和权利严格控制下游的经销商和零售商然而到了年代，美国的流通产业迎来了巨大的变革，随着连锁店规模和实力的大大增强，整个流通产业链中的主导权转移到了零售商宝洁公司再像从前那样采取压迫式的销售方法显然已经行不通问题综述问题综述宝洁公司：虽然原来长期处于霸主地位，现在已经改变零售商
8、不断合并，规模和实力增强零售商离下游节点更近，更能获得准确信息沃尔玛公司：企业实力虽然增强，经营方式上仍依靠单个企业，很难应付激烈竞争同时兼顾商业配送，不仅分散精力，大大增加了成本如何解决这个问题？如何解决这个问题？宝洁和沃尔玛合作宝洁公司改革双方合作成果二、物流与供应链的关系1.物流是供应链管理的重要组成部分2.物流在供应链管理中起重要作用三、供应链管理环境下物流的特征1.物流和物流业大大扩展2.信息量大大增加，透明度提高3.物流网络规划能力增强，物流作业精细化4.物流过程的高度协调性第二节供应链管理分析一、供应链管理新模式的特点1.以客户价值为导向的需求动力模式2.以供应链各环节上的信息集
9、成和共享3.供应链的竞争新概念二、供应链管理的主要流程1.计划2.实施3.执行评估三、供应链业务流程的特点？1.不同业务流程的运作具有同步性2.业务流程的信息化程度高3.业务流程的技术支持性强第三节电子商务与供应链管理一、电子商务优化供应链管理二、供应链管理对于电子商务的影响三、电子商务环境下供应链管理的发展趋势案例：肯德基身陷案例：肯德基身陷“苏丹红苏丹红”背景介绍：有GMP标准,可实现“产品标识与可追溯性”理论上可以通过记录对每一批货源进行跟踪和回收.问题提出:2005年3月17日,KFC自曝两款产品有苏丹红,正要严格追查的时候,又有三款被发现含有苏丹红管理体系出现漏洞GMP标准守门不利,
10、物流中心失职问题有可能出现在哪里?如何解决?KFC在对供应商管理中有哪些缺陷?怎样加快供应商的响应速度?案例分析案例分析:大众汽车与申克物流大众汽车与申克物流基本知识点基本知识点:“零库存”:指以仓库储存形式的物品储存数量很低,甚至可以为“零”,即不保持库存的方式.零库存起源于20世纪60年代日本丰田汽车的准时制生产.背景介绍背景介绍:大众汽车不仅仅是申克物流的重要客户而是其重要的组成部分,帮助大众保持世界领先地位是申克不可推卸的责任.大众公司经营的“四阶层”,第一在德国的卡塞尔,供应链由申克公司负责;第二层供应链就是新加坡备件中心,而备件进口商和零售商分别为供应链的第三层和第四层.问题提出问
11、题提出:申克物流公司把货物运到汽车销售客户或者车主要求的目的地,其中海运或水运为其备件供应链总运量90%,这样能够降低成本,如果急需,得到客户的正式委托,可以安排航空运货.整个过程如何和大众汽车公司及客户协调合作整个过程如何和大众汽车公司及客户协调合作?是具备哪些能力和是具备哪些能力和技术达到密切的合作关系技术达到密切的合作关系?靠靠“一分一毫一分一毫”成为沃尔玛的供应成为沃尔玛的供应商商基本知识点:供应商管理背景介绍:在广东东莞,几乎每个镇都有从事着国际品牌外包业务的厂家.永嘉制衣厂是一家从3个人起家的制衣厂,经过20年打拼,目前已经成为迪斯尼和沃尔玛等多家国际客商的固定外包商.问题提出:沃
12、尔玛看中合作者的规模:住宿标准,绿化标准,机器规模等沃尔玛对供应商的要求有哪些?DELL的供应链管理基本知识点基本知识点:直销是指通过销售人员或业务代表采用“面对面”的方式,在消费者家里、办公场所或其他有别于永久性零售商店的地点，直接将产品及服务销售给消费者的销售方式背景介绍背景介绍：Michael S.Dell于1984年创立DELL公司,总部在美国.截止到2005年12月1日,DELL公司在全球有职员55200人,是全球规模最大的直销电脑销售商.问题提出:DELL的革新势必带来新的经济增长点,这期间一定有卓越的物流做支持,试分析DELL公司是如何运作物流系统的?戴希曼鞋城:缩短供应链距离没
13、有优越的地位优势,也没有抢眼的广告牌却挡不住客流.它的经营奥秘就写在自己的商店货架上:缩短供应链环节的方法,保证顾客买到了低价位的 品牌商品.高处不胜高处不胜 热热顺着电梯来到戴希曼鞋城所在商场的五楼,穿过几条商品间的走廊,再爬上一层略感狭窄的楼梯,才来到戴希曼鞋城所在地.通过与经理的谈话了解到:戴希曼之所以能在激烈的竞争中迅速占领市场,完全依靠一种全新的供销模式:不联营、不招租、不出租，完全自营降低成本理顺理顺零供关系零供关系对于戴希曼鞋城的后来居上，用“自营制”减少供应链环节的做法被证实是赢得市场的一种方法业内人士认为，联营制不仅导致商品售价高，还容易激化“零供矛盾”，一些百货店会因此经常
14、拖欠供应商货款，零供矛盾日益突出专业渠道物流趋势专业渠道物流趋势戴希曼鞋城之所以能够成功，靠的就是物流模式的革新这种模式不但增强了企业的竞争力，也实现了商家与顾客的双赢案例思考：1.结合案例，谈谈戴希曼鞋城选择自营渠道运营模式，减少供应链环节有何作用？2.结合案例分析未来供应链管理的发展趋势问题戴希曼之所以能在激烈的竞争中迅速占领市场,完全依靠一种全新的供销模式:不联营、不招租、不出租，完全自营降低成本有效避免零供矛盾，让消费者买到低价商品自营制自主性高并易于管理减少牛鞭效应问题1.专业渠道物流趋势2.电子商务与供应链的一体化趋势3.将实现真正意义上的战略合作伙伴关系4.全球化的发展趋势5.外包将逐渐趋于成熟大宝的失落“大宝也卖了，以后就不再是民族品牌了”年底，美国强生以亿元人民币的天价完成对北京大宝的收购渠道广而不坚后续副面影响显现强生求同空间有余问题案例中，大宝的供应链模式存在哪些问题？结合案例谈谈，渠道管理对供应链的重要性问题1.大宝销售模式采取的是区域代理经销制2.市场渠道开发过快，出现了高库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货3.对销售量过于重视4.虽然开发了其他产品，但效果不好问题1.供应链指的是借渠道关系把产品和服务导向市场的管理企业的顺序组合2.渠道可以协助产品库存的管理，提供财务支持，囤积一些库存以满足客户的需求
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