[PPT模板]督导人员对工作改善.ppt

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1、督导人员对工作改善应有的认识,一成本结构分析 二您一小时值多少钱 三督导人员是掌握生产成本的key,百分之80%的生产成本, 掌握在这群先锋手上, 只要他们肯用心, 生产成本自然很容易往下跌 四机会成本 五看得见与看不见的钱,督导人员对工作改善应有的认识,六了解成本是我们的责任 人工成本率 不良率 损益平衡点 每小时生产金额或附加价值 设备稼动率 效率 每人每月生产金额或附加价值 机器设备单位时间生产成本 机器设备单位时间生产值,如何进行现场的改善,一改善的方向 提到工作改善, 大家一定会认识IE . 生技 . 设计部门的事, 固然不错, 诸如产品零件的价值分析 . 生产流程的改善 . 生产技

2、术的改善 , 如果由IE等人员来技术支持改善的话 , 成效一定很可观 , 但我们不要 忘了 , 改善的领域可分二大项 , 一是如上述所谈的大型改善 , 另一项则是发生在我们日常生活中的改善 , 只要不是全自动 . 无人化 , 否则要改善的地方一定很多 , 但IE . 生技人员并不能天天和我们在一起生活 , 工作在一起,如何进行现场的改善,因此 , 两个境界的改善方向 , 也就是说他们的改善是偏重在大型的Layout . 产品功能 . 零件重组 , 而生产在线的改善 , 则是走向简单的操作 . 搬运 . 包装等方面 , 当然也可能有更好的构想 . 既然身为中坚主管 , 一定对所辖的工作有相当成度

3、的了解 , 如果你能协助作业者改善他们的工作方法 . 工作环境 , 使他们工作更轻松。更愉快 , 相信不但他们乐于参与 , 对你的领导及前途也一定有很大的帮助.,二改善的负面反应,某公司的座谈会 , 一位生产经理提到 , 受到公司政策及业务未能配合推展的影响 , 员工对于 提案制度 已失去了原有的热忱 . 因为当有了改善 , 所得到的结果是 裁员 , 工作改善了 , 原来十个人做的事 , 现在八个人就可以应付 , 多余的两个人因此无处可消化 , 只有走上资遣一途 , 这位经理是在沉痛心情下说出这一句他认为不该说的话：,二改善的负面反应,工作改善了 , 就表示我们的生产能力提高了 , 成本降低了

4、 , 相对的 , 也增加了我们对外的竞争力 , 应该对市场的开拓有帮助才对 . 如果我们不用这种优势在开源方面下工夫 , 而只考虑在节流的方面 , 这种过份保守的经营方式是十分可怕的 .,二改善的负面反应,一则会引起员工的负面的反应 , 谁都不愿意被资遣 , 虽然资遣不能代表永久性的失业 , 但对员工心理的压力却是很大的 , 大家会有被愚弄的感受 , 从此不但谈虎色变 , 而且会由衷的抗拒任何的改善 .,二改善的负面反应,二则资遣不只是人的裁撤 , 更是把公司的经验也一并送走 , 正如那位经理又说 : 虽然公司给了优厚的遣散费 , 但被遣散的员工不乏具有多年经验的资深员工 , 公司为了培养他们

5、不知花了多少心血，最近人才难找 , 尤其是有经验的人更是不易.,二改善的负面反应,原来机经济不景气时 , 他们手脚太快了 , 杀 . 杀 . 杀 , 除去了一些他们自认为不太重要的员工 , 当时在成本的控制上是得到了一些好处 , 但景气恢复了 , 订单不断进来 , 不知去那里找 . 更何况如果你不在业务或其它方面配合工厂的进步 , 那你的市场将会萎缩 , 因为别人是不断的在进步的.,二改善的负面反应,改善可以说是强化自身竞争力的最佳武器 , 如果我们不会好好利用它 , 发挥它的长处 . 去争取市场 , 就犹如我们把自动步枪当库存 ,却拿半自动步枪去杀敌一样.,二改善的负面反应,建立提案制度是全

6、员参与的提案制度 , 是全面行的 , 提案的结果不但要立即付诸实施 , 同时还得大家来共享成果 . 所以提案制度除了使公司实际从改善中受益外 , 更重要的是能鼓励全员参与 , 使得大家齐心协力 , 发挥共存共荣的团队经神 , 因此 , 企业的经营者应设法使大家喜欢参与提案改善 , 而非谈虎色变才为上途.,三改善的真谛,人因为立场的不同 , 很容易以自身为出发点来考虑得失 , 但我们强调工作改善因应将事前的协调工作做好 , 也就是说要多考虑其它单位的立场 , 避免陷入自我为主的陷阱中 , 变成一种纯我的改善 , 而造成日后推动上的阻力和不便 , 本身好 , 团体更好 , 才是我们工作改善的真谛.

7、,四改善的心理障碍,改善 , 从字面上看来 , 很民明显是表示了两个行为 改 及 善 . 所谓的改 , 简单的讲 , 就是将过去的功能 . 动作或行为加以变更 , 所谓的善 , 当然是表示比改善前更好 . 更轻松 . 人虽然都希望能够做的更好 , 但在令一方面却有安于现状的心理 . 企业是众人结合体 , 任何改善的活动一定会影响到一些人 , 基于 , 安定心理 的考虑 , 所以在推动改善行动时 , 往往会受到以下障碍干扰：,怀旧的困扰,怀旧的困扰 记忆是人类的特性之一 , 过去的种种往往会在脑海中留连 , 占一席之地 , 而改善很可能是否认以往的种种 , 一切从新 , 因此很容易产生一种新旧之

8、间的矛盾 , 在人的思维洠谋模式中也很可能因缅怀过去 , 而不能很快的接受新的事实.,安於現況,现况是经过长时间的适应 . 认识而熟悉 , 除非极不合理 , 否则大家都可能有一套适应的本事 . 可是新方法呢 , 或许是一项非常好的改善 , 但未来 , 对大家总是较陌生 , 此外 , 改善后的行为 , 往往是一项新的方法 要适应它 , 总得花费一段时间和精神 , 这对喜欢安定的人来讲是颇痛苦的 , 于是心中的怀疑和保护行为就自然而然的抗拒新的未来.,阴影的困扰,汽车零件制造厂 , 因为工作改善后 , 人员多出来 , 公司就采 资遣 来处理这群工作改善后的牺牲者 , 从此该公司员工闻改善色变 ,

9、再也没有人敢提改善, 其实该公司还有很多事情要人做, 但缺乏一个整体性的归划, 而造成大家心里的阴影. 因此, 企业在进行改善活动时, 应该小心提防 改善即失业的错觉, 使大家乐于接受它.,为反对而反对,在某次讨论会上, 一个A先生对该公司现行的提案表格提出修正 建议, 看过后, 也认有改善的必要, 因为现行的表格是仿照三十年前日本某公司所采用的格式, 许多地方根本不不符时代的背景 , 但表决的结果是三比一 , 被out了 , 原来投反对票的三人 , 是因为反对A 先生而反对 .,缺少问题意识,问题意识是改善之母 , 如果大家都缺乏这种认识 , 那么就根本就不会产生不满 , 也就不会想改进 ,

10、 不想改进 , 改善的意念结就无从而生了 . 有人说过 , 问题会给企业带来困扰 , 但也会给企业带来进步 . 困扰是可克服的 , 进步正是宁您所求 , 因此 , 鼓励员工成为有问题员工 , 是有必要的.,缺乏对改善的认识,一般人总是认为改善是专业工程师的事 , 因此 , 把改善看成很困难 , 很严重 , 而不太愿意接纳它 , 其实改善的领域太广了 , 除了一些大型的改善 , 或许由工程师来较妥外 , 像很多日常的生产技巧. 包装 . 搬运 , 行政作业等 , 经手人应该最了解 , 如果由他们来动脑筋 , 相信易收事半功倍之效 , 因此 , 强化大家对改善认识是非常重要的,缺乏改善的技巧,听过

11、很多工厂有共同的苦恼 , 即员工虽有心改善 , 但不知怎么着手进行 . 工欲善其事 , 必先利其器 , 否则空有一股热忱 , 也是于事无补 , 更何况 , 热忱就怕冷水泼 , 一次 . 二次的失败 , 整个斗志就会被瓦解 , 因此 , 提供改善技能的训练 , 也是不可忽视的.,五增强你的创造性思考能力,培养敏锐的观察力 不要放过任何新鲜事务 找出特征去聊了解 实时联想 立刻记录 积极驱使好奇心 运用思考上的诀窍,五增强你的创造性思考能力,每个人动脑的时间 , 最好不要超过两小 时 放大思考领域 换个空间 . 时间 好好运用连想力 不要钻牛角尖 , 思考的量愈多愈好 逻辑思考与创造性思考交互运用

12、 先求idea的量 , 再求质,五增强你的创造性思考能力,培养冷静的判断力 培养创新观念及改善意愿 勤于收集知识 培养乐观自主的心理 动脑抓灵感的方向 有无其它用途 搭便车,五增强你的创造性思考能力,改变一下怎么样 可否扩大 缩小怎么样 代用如何 组合 . 组合 省略或简化 倒过来好不好,六脑力激荡法,七到现场挖宝去,工作改善方法卡片的应用,有助于使现有劳动力 . 机器设备及原物料之有效运用 , 达到高效益 ,而在短时间内处促成大量生产高质量的实际方法 . 在这里说的工作改善 ,并不是指大规模的机器 . 设备的改善或配置变更等 , 而是谋求活用身边所有的劳动力 .机器 .材料 , 消除劳力或材

13、料的浪费 , 使工作有效 , 经济地进行 .,第一阶段工作分解,完全按照现行的工作方法 , 将工作的全部细目记录下来 -搬运作业 -机器作业 -手工作业 均应列为细目 首先 , 由工作分解 , 将现行作业的实际状况 , 正确地 . 完全地加以 记录 , 掌握其作业有关系的所有事 , 才是工作改善的第一步 .,第一阶段的要点,工作分解之目的是什么 . 由于进行工作分解 , 可以掌握了解其各项作业细节 , 完整正确的 实际状况 . . 由于进行工作分解 , 可以发现改善的必要点或浪费的动作 . . 可以将每一个细项 , 按顺序地毫无遗漏地加以调查 . 细目是什么 .工作中每个动作都可成为细目 ,

14、例如 , 动作或检查 . 停滞等都是细目 .,第一阶段的要点,.项目2至3种作业全部均成为细目的对象 . 细目如何取法 . 细目取得愈细 , 问愈彻底 , 改善可以做得更完全 . 但是 , 细目的 大小程度究竟如何决定 , 可视当时之目的或作业内容 . 范围来判断决定.,第一阶段的要点,细目如何表现 .原则上 , 动作其它的细目英写成体 . 简洁 摘要的想法与掌握方法如何 . 作业动作要点 . 实实在在的状态或条件加以记录 , 并不是写过去的实绩或将来预想的问题等的处理事项或单纯的想象 . . 距离 , 时间 , 公差 , 不良 , 安全 , 姿势 , 重量 , 方法 , 环境 , 困难性 ,

15、 形状 , 强弱之外 , 有时所作的动作也要填入摘要栏 . . 由于写很多的摘要 , 可以从多角度来检讨细目 , 也可以导出构想的线索,第一阶段的要点,在什么工作场所进行工作分解 . 工作分解必须在现场一面观察作业进行 , 如果以假定的 . 想象的做法是不能掌握事实. 分解工作时的注意的点是什么 . 有必要向作业人员充分说明目的 , 请他协助工作分解或将卡片给他看 , 使作业人员了解 , 要求其协力 , 如何不这做 , 有时将无法掌握实实在在的作业状况 .,第一阶段的要点,其它 .依据后述的作业选择表来决定要分解那一作业到那一范围 . .细目可能取小一些 . .简单的检查 , 等待也不要看漏了

16、 , 要毫无遗漏地记录 . .从重复同样的作业时 , 不加细目号码 . .共同作业的工作分解时 , 要按个人别来细分或在摘要栏明计各人要做的事是很重要的 . .在工作教导方法中的工作分解是只要举例出主要步骤 . .如果工作分解做得很完全 , 改善可已达成一半,第二階段-就每一細目作自問檢討,为了使改善成功 , 首先应怀有疑问 , 需要具有疑问的能力 . 这里所谓能力是指知识 . 技能加上想改善的意念及态度 . 现状大多数的情形都有缺点 . 在第一阶段将现状毫无遗漏地加以掌握后 , 对于这些要从各种角度来加以自问检讨这样是否就可以 ,换句话说有自问检讨的必要 . 其结果 , 将所察觉的构想加以收

17、集就是第二阶段 . . 技能加上想改善的意念及态度. 现状大多数的情形都有缺点 . 在第一阶段将现状毫无遗漏地加以掌握后 , 对于这些要从各种角度来加以自问检讨这样是否就可以 ,换句话说有自问检讨的必要 . 其结果 , 将所察觉的构想加以收集就是第二阶段 .,第二阶段的要点,做六项自问的理由- 可较容易得到改善所必要的构想 自问的顺序- 应按规定的顺序进行 , 如果先做要用什么方法做最好的自问后 , 再进行为什么需要这样的自问 , 结果其细目成为不必要时 , 前面自问用什么方法做最好的思考时间就等于浪费了 . 九项的使用方法- 对每一个细目进行自问时 , 应就六个自问的每一个亦应一并进行九项目

18、的自问 . 从其九项目的自问可以产生更多的构想.,第二阶段的要点,产生构想时的处理方法- 在第二阶段的自问 , 产生了构想时 , 就照实填入构想栏内 . 在第二阶段只是收集构想 , 还不要采取行动 . 在自问之前有了构想应如何- 将构想马上记录 , 在工作分解前或在工作分解中有了构想 , 亦有必要就每一细目再加以自问 . 检讨.,第二阶段的要点,其它的留意点- 自问时 , 先要抛弃满足的现状肯定的态度或主观的想法是重要的 . 在自问栏内作记号 , 仅是记录从那一自问得到构想的记号而已 . 自问完毕以后还产生好的构想时 , 再回到最初再进行重新自问检讨 .从何故 ? 何事 ? 的自问来检讨其细目

19、是必要的或是不必要的 . 只有对必须必要的细目 , 依照何处 ? 何时 ? 何人 ?何方法 ?的顺序来进行自问 . 也就是说要以在何故 ? 何事 ? 的自问与何处 ? 何时 ? 何人 ? 何方法 ? 的自问之间是有区分的来进行自问.,第二阶段的要点,其它的留意点- 何处 ? 何事 ? 何人 ? 要用什么方法做最好 ? 这样自问思考之后 , 如果产生了 (-这样就不必要了 ) 的构想时 , 最好再回到最初的何故 ? 何事 ? 的自问 , 再度加以确认 .,第三阶段-展开新方法,删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 重组改善细目的顺序 简化必要的细目-为使工作更安全且更不吃力 借助他人意见 将新方

20、法细目记录下来,第三阶段-展开新方法,何谓展开- 是指在第二阶段的自问产生的构想加以评价检讨 , 删除不必要的细目 , 将必要的细目加以合并 . 重组 . 简化 , 具体地决定新方法全部过程 . 从第二阶段的何故 ? 何事 ? 的自问的答案可向删除的方向展开 , 从何处 . 何时 . 何人的自问的答案向合并或重组的方向展开 , 从何方 法的自问的答案向简化的方向展开 . 所以 , 第二阶段与第三阶段的关系可以说有密切不可分的关系存在.,第三阶段的要点-,四項目的順序- 是按規定進行 . 如果在簡化後 , 再刪除 , 可能會有時間的浪費 . 合併- 是指從何處 . 何時 . 何人的自問的答案 ,

21、 將二個以上的細目不用 , 以另外的細目來達成目的的 , 改以別的細目來達成其目的之意思,第三阶段的要点-,簡化的四原則- 我們在日常改善作業時 , 如果經常使用 , 非常有幫助的東西 . 將材料 , 工具及設備安排在動作範圍內的最理想位置 . 利用重力的饋料裝置 . 要有效利用雙手 .,第三阶段的要点-,展开或新方法时的注意事项- 展开或新方法时 , 有必要借助部属 . 同僚 . 上司 . 其它技术关系者, 研究者等所有人的意见来展开 . 做好的新方法 , 必须记录于工作分解用纸或提案表 , 由此可以做到改善的完整记录 . 提案表的写法- 提案表在原则上 , 在开先写新方法的效果 , 如果可

22、能 , 具体的以数量或金额表示 , 其次将其内容或方法 , 明白地条列使别人容易了解 . 而且应将协力者姓名记入 , 承认其贡献 .公司已有自订的提案表时应使用规定的提案表填写,第三阶段-展开新方法,其它的留意点- 第二阶段的自问所引出来的构想 , 不一定全部都能展开 , 其中亦有无法展开成新方法的 .,第四阶段-实施新方法,使上司了解新方法 使属下了解新方法 照会主管安全 . 品质 . 生产量 , 以及成本等部门 , 征得其同意 将新方法付诸实施 , 一直利用到下次改善 别人的贡献应予承认 将第三阶段新整理出来的改善案 , 为了能在工作场所顺利地实施，需要做的各种手续就是第四阶段.,第四阶段

23、的要点-,1. 如何使上司了解新方法- 将公司规定的提案表 . 样本 . 略图 , 其它必要的东西准备妥善 , 视上司工作的情形或时机 , 充分加以说明 . 又在试作前有时须先获得上司的许可 . 2.如何使属下了解新方法- 试行时 ,或完成新方法后 , 都要经常得到部属的协力是很重要的 . 如果部属很勉强应付或半信半疑地做 , 不能发挥新方法的真正价值 . 向部属说明新方法时也应使用工作教导方法 .,第四阶段的要点-,3.如何征得有关者的承认- 如果事先征得主管安全 . 品质 . 成本 , 其它有关系方面的承认 , 可以防止纠纷 . 从公司的组织加以考虑 , 应该征求那些关系部门的承认 , 而征求其同意 . 4.不论何时 , 都应依照正规的途径去进行 . 何谓将新方法付诸实施- 完成了上三项后 , 不要犹豫不决 , 将新方法立刻在工作上活用 . 5.何谓别人的贡献应予承认- 在这里所说的承认其贡献 , 不仅是指协助的人 , 而且对于改善案的作成有贡献的人的功绩也要加以承认 . 如果对其贡献未加以承认 , 以后 , 可能谁也不会协助你.,结论 :,改善方法 , 不管什麼時候 , 要用了才能見效 . 請務必每週至少要分解一項工作 , 利用自問儘可能發掘工作改善的方法 , 並且付諸實施 .,