[人力资源管理]角色认知.ppt

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1、1,角色认知,2,什么是角色,角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位。 角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即：角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式； 角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。 角色是自我表现的途径和方式，个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是是个人对社会的适应,3,什么是角色认知,角色认知，是指处于一定社会的个体对自己和他人所扮演的角色及其规范的认知，以及关于角色扮演是否适当的判断。,4,角色认知的三个层面,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下属对你的期望值,5

2、,你是一个成功的人吗？ 不是! 你是一个失败的人吗？ 更不是! 那你是一个什么样的人呢？ 我是一个在路上的人! 一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人，是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有所估计的人!,你的挑战,你的挑战,6,挑战一：变革,这是一个巨变的时代! 有人说，这是一个“十倍速”时代! 有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”时代! 有人说，这是一个“学习型组织”时代! 一句话，这是变革的时代!,你的挑战,7,处在变革时候的人，也许更倒霉，也许更幸运。 倒霉的是，他要比其他时代的人经受更多的风雨、更多的打击、更多的挑战。 幸运的是，他要比其他时代的人更有成功的机会、成功的泪水和成功的喜

3、悦。,你的挑战,8,可惜，有的管理者却： 缺乏进取心 “大事有老总，小事有小兵”，“坐享其成”。 不学习 “学富五车，才高八斗”、“空负一身匡国济世的本事而公司不用”，还用得着学习？ 局限思考 局限在一个狭小的范围之内，除了自己管理的这“一亩三分地”之外，公司未来怎样、市场怎样、信息社会怎样，统统不了解。 自以为是 自以为了不起，谁也不如自己。总觉得自己是对的、正确的，别人的是错的，不正确的。自以为是，自以为自己掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现。,你的挑战,9,挑战二：角色,管理者在组织中的角色是什么？ 一个出色的管理者，应当是“经营者的替身”，代表股东对某一个企业、某一个项目实施有

4、效的管理。 一个出色的管理者，应当是其他管理者的“供应商”。也就是说，公司里的各个部门、同事是自己的“内部客户”。 一个出色的管理者，应当是下属的榜样、领导和教练。 一个出色的管理者，应当是客户的朋友和顾问。,你的挑战,10,可是，一些管理者却常常是位置模糊、 角色错位、甚至角色扭曲：,角色错位 有的管理者，不懂得经理关键角色是领导，是要发挥群体智慧；有的管理者，整天“高瞻远瞩”，还没当总经理，已经不考虑管理者该考虑的事了。 忙就是好 一些管理者自觉或不自觉地认为：“忙人就是好人”。这类管理者，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系好，上下左右都说“这人不错”。可是公司里这样的人多了，怎么有在市场中的

5、竞争力？ 官僚习气 有些管理者“官不大、僚不小”。中国历史和现实中的“官本位”对许多人危害较深，管理者也不例外。一些职能部门居然像某些“衙门”一样“门难进、脸难看、事难办”。,你的挑战,11,挑战三：心态,作为公司的管理者，面临着严峻的心态挑战。 有些处于不上不下，欲上未上的管理者，往往会遇到以下挑战： 心浮气燥 梦想一夜之间，功成名就，名车别墅。这就导致他们只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展、整体利益等等表现出不耐烦、不关心、不投入。更有甚者，追求一些本不属于自己的利益或目前不应获得的利益。,你的挑战,12,心态不正 这种心理，总是认为自己

6、付出多，得到的少。老是盯着别人，觉得自己干多了，拿少了，公司对自己不公平，老总办事不公正了。不仅自己在心态上与公司、与老总、与其他管理者处于冲突、对立的境地，连下属们也带“坏”了。 归罪于外 出了问题，往往倾向于归罪于外部，归罪于别人。 归罪于大环境、归罪于公司、归罪于上司、归罪于其他人，既然是别人的问题，不是自己的责任，于是就心安理得。,你的挑战,13,雇佣思想 可是，一些管理者却认为，反正我是雇员，签了两年的合同，公司又不是我的，我管那么多干什么，公司好坏关我什么事？公司给我钱多，我多干，给我钱少，我少干，不给钱，就不干。 心理脆弱 一些管理者，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。自暴

7、自弃的、想法逃避的、怨无怨地的，岂不知，处于竞争中的企业，成功和失败都是很正常的。,你的挑战,14,挑战四：工作压力,由于是上班一族，所以“朝九晚五”，按时打卡上下班，不像公司高层都是弹性工作制。由于大小是个“领导”，又要身先士卒，早到晚走。 现在的老总，整天想着公司搞多大多大，翻几番几番，“超英赶美何须15年”，下面的步子再快，也不如老总的脑子快。,你的挑战,15,挑战五：不理解,管理者常常得不到理解 首先得不到老总理解。 其次下属不理解。 来自其他方面的不理解更多。其他部门没有配合好，本来根本就不是你的事，最后责任反而要你承担。 有时还需要替公司挨骂，替老总挨骂,你的挑战,16,挑战六：职

8、业发展,你的挑战,管理者，特别是资深的管理者谁不在事业上来一个新的 发展，再上一个台阶？这个新发展如果公司不能给，只 有自己想办法了。 一些公司把管理者招来就用，用起来不顺手，就说“不值”， 用起来顺手，就说“值”。从来不考虑培养、培训少发展的 问题。,17,这么高的学历，还用我再花钱培训？公司没钱搞这些! 培训完了，人跑了，给别人做一锅好饭! 一些管理者只好靠经验吃饭、靠经验办事。先进的管理观念、方法、技术学不到，能力只会越用越下降，思维只会越用越迟钝。,你的挑战,18,挑战七：管理,对于经理人来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个较小的方面，更重要的，要有较高的管理技能，这不

9、仅是因为经理人的主要作用是管理，是让别人很好地工作，而且还在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。 试想一下，一个电焊工、一个打字员，都要经过专门训练，都有必须掌握的技能，一个经理人，怎么可能没有必须掌握的管理技能？,你的挑战,19,挑战八：职业道德,在一些管理者那里，职业道德缺失相当严重。 “在工作中，吃点、喝点、拿点不算什么，自己还算干净的；当面满口答应“是、是、是”，背地里牢骚满腹，说坏话、煽动别人去闹事；更有甚者，吃回扣、做“黑单”；窃取公司商业机密或知识产权 可悲的是，许多管理者不以为耻，反以为荣，或者说“唉，现在社会上都这样”，来为自己开脱。,你的挑战,20,角色认知的重要

10、性,管理者的工作到位 管理者的进步和发展 企业各项责任的落实 企业的规范管理 调动各方面的积极性 有利于领导力的提高,21,你的部门,一、部门价值 每一个部门对于实现组织的目标都是不可替代的 每一个部门都有特定的职能 协作实现部门价值 仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的，对组织没有价值的 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存,你的部门,22,例：在许多公司里，销售部门是最“牛”的，队伍也是最宠大的。有的公司销售队伍的职位系列是：营销副总销售总监大区经理地区经理销售主管高级销售代表销售代表。当销售部门认为“我们部门的价值最大 ”时，引发的后果是可怕的。,销售部门的潜台词 其他部门都

11、是为我们服务的。 有的部门实质上可有可无。 我们做的一切对公司来说都是最重要的，所以要全力以赴保证的。 怎么做都是应该的，比如销售费用。 我们应该比其他部门收入高。 公司其他部门都是花我们挣的钱，或者说公司其他人是靠我们养活的。,可能引发的后果 我们偏偏不给你办! 你们养那么大的队伍干什么？ 不是想多养官多花钱吗？ 谁的不重要？我们才不买账呢! 乱花钱可不行，审核时得盯紧点。 大家都一样，谁绩效高谁的收入高。 那我们就不用干了，你们全干了吧。,误解一：自己部门的价值最大,你的部门,23,误解一：自己部门的价值最大,工作中的许多麻烦、冲突，实际上在对“部门的价值”的错误理解中。 我们在公司中，不

12、是常常这样吗？其他部门不是也这样吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会造成许多沟通、团队协作、角色认知上的障碍。,你的部门,24,误解二：部门的平等只是级别的平等,人数多寡所引起的不平等 可能的误区： 人数多的部门就重要。这个部门为什么要这么多人？就是因为重要(比别的部门)。 人多势众。咱们部门这么多人，看谁敢欺负？ 人员多，所以管理复杂、要实现的任务也多，所以要公司多重视，要其他部门多支持(还是自己最重要)。,你的部门,25,花钱与挣钱引起的不平等 可能的误区 挣钱的部门重要，不挣钱的部门不重要。 挣钱的部门事情可以先办、快办、急办，不挣钱部门的事情可以后办、慢办、缓办。 挣钱的部门，只要

13、把钱挣回来，其他事情、小毛病都可以容忍、理解、原谅；不挣钱的部门必须规范、严谨，不能原谅。,你的部门,26,业务不同发展状况引起的不平等,你的部门,明 星,（明星业务）,瘦 狗,有问题的孩子,金 牛,（瘦狗业务）,（问题业务）,（现金牛业务）,市 场 成 长 率,市场相对份额,高,低,高,低,27,实权大小引起的不平等 可能的误区 虽然喊着部门是平等的，对公司来说价值是一样的。但实际上，哪个部门“管”着我们的部门，哪个部门的价值就大。 人求多了价值大，求人多了“矮三分”。,你的部门,28,误解三：部门的价值是出于 不同的分工和职能产生的,常见的表现 “各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自

14、然体现了。” 对其他部门的价值不了解，也不想了解。,你的部门,错了!仅仅有分工、有不同的职能并不能使部门产生出价值，必须还要有部门之间的协作，才能产生部门价值。,29,二、部门职责,作为经理，对于部门职责是十分熟悉的。各个部门都有特定的部门职责。财务部的职责是财务管理，人力资源部的职责是人力资源管理，系统集成部的职责是对外开展系统集成业务 部门职责看似简单，不就是一条一条的职责吗？但是，在实际工作中，由于 以下几个方面的问题，导致了管理者对部门职责理解和履行上的障碍。 职责没有标准化、规范化 在许多公司中，部门职责的“标准化”是一个不小的问题。有时连许多相关人员自己都不很清楚部门职能的细微变化

15、。,你的部门,30,职责变来变去 公司经营发生调整、人事的变化 导致部门职责变化、高层的随意性 职责交叉 在企业中，更多的所谓国“职责交叉”实际上是由于不良沟通所引起的。不存在组织设计完美无缺的企业，也不存在划分完美、“一清二楚”的部门职责。许多情况下，部门职责上的小小问题由于不良沟通而人为地将冲突扩大化了。,你的部门,31,职责缺位 真的职责缺位、隐蔽的职责缺位、约定的职责缺位 将部门职责等同于“势力范围” 部门职责的划分和界定，本来是为了通过不同的分工，更好地实现组织目标和组织功能。但是，在有的管理者眼里，部门职责几乎等于“范围范围”，其他人、其他部门不能动、不能碰。,你的部门,32,三、

16、职位管理,职位管理，就是要将部门的所有职责、任务、在全部门的各个职位中进行合理地分配。 职位管理差的不良后果： 不良后果一：苦乐不均，工作量差距大，有些人累死，有些人闲死。 不良后果二：“运动式”职责。 不良后果三：工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工作职 责不清楚，扯皮、推诿事件时常发生。 不良后果四：在部门内部，常常留下职责的“死角”，谁了不管，谁 也不敢管。 不良后果五：职责交叉，导致要么抢着管，从而发生冲突，要么无 人管。,你的部门,33,职位管理的原则,原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面 原则二：一项工作职责只能有一个责任人 原则三：不要设置常人做不到的职位 原则四：工作

17、量合理,你的部门,34,四、部门管理,组织架构 指挥链 管理规范,你的部门,部门管理包括三个方面：,35,组织架构,部门里组织架构的形式是与公司组织架构一致的。 事业部制 职能制 地区(产品)制,你的部门,36,指挥链,你的部门,指挥链上的原则 原则一：下级服从 上级 原则二：指令统一 原则三：逐级指挥 原则四：授权 原则五：职权相称,常见的问题 副职问题 职权相称原则混乱 逐级指挥原则混乱 指令统一原则混乱 逐级指挥问题 越级指挥现象时常发生 越级报告,37,管理规范,业务规范 工作流程 工作流程的关键点要以书面形式，明确责任人和办理情况。,你的部门,38,你的角色,你的角色,下属,上 司,

18、同事,39,作为下属的管理者,作为下属的管理者，角色是十分明确的，那就是经营者的替身!,你的角色,40,误区一：“民意代表”,一些管理者，特别是一些国有企业的管理者，常把自己看作是“民意代表”，即反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。 一是你代表不了下属的利益。 二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。 三是管理者应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。,你的角色,41,误区二：跟着一块骂，表示同情,在部门里，或在私下里，当下属抱怨公司的高层领导，或抱怨公司的制度、措施、计划时，管理者可以有以下几种表现：

19、 第一种表现：跟着一块骂，表示同情 第二种表现：沉默 第三种表现：反对 第四种表现：支持 以上四种表现里，充当同情者是最糟的角色。,你的角色,42,误区三：“只代表个人意见”,在公司中，经常会看到或者听到有的管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这种表达有以下几种场合：一是对上司、二是对同级、三是对下属、四是对客户或供应商 对上司发表个人意见是没有问题的。 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的。 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。,你的角色,43,服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）,职业 准则,准则三,作为下属的四项职业准则,你的角色,44,作为同事

20、的管理者,公司里，管理者之间的矛盾、冲突是最多、最让人头疼的： 一点小小事情扯业扯去 一件很重要的事情踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应当的,你的角色,45,如果在公司里，我们相互把对方当作客户？ 可以看出：良好的客户服务的特征是：,充分了解客户的需求 及时、周到 让客户满意,你的角色,46,你的角色,如果公司里的全体管理者，都能够以对方 为客户，都将对方的满意视为自己职责履行 好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要 的相应支持安排自己的工作。那么，这将是 一个可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、 一个“胜利之师”。,47,为什么不能把对方成客户呢？,原因之一：管理者们都很清楚，外

21、部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。 原因之二：人们一般来说对于“管”和被“管”的角色较为认同。 原因之三：管理者最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注。 原因之四：对职责理解的偏差,你的角色,48,同事就是我的内部客户,内部客户的理念和行为是什么呢？ 要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。 要点二：同事是我的衣食父母 要点三：将同事当作外部客户 要点四：克服“客户陷阱” 要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变 要点六：“让内部客户满意”,你的角色,49,如何向内部客户的需求为中心转换呢？,方式一：“让用户订货” 共同制订公司目标：让所有的管

22、理者参加，共同制订公司的年度目标 目标对话：在制订工作目标时，与你的内部客户进行目标对话 方式二：“从客户那里发现商机” 让管理者明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他管理者那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？ 通过科学的绩效考核，使管理者的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 建立定期的、有效的沟通机制，帮助管理者们互相了解对方的需求。,你的角色,50,“让内部客户满意”,内部客户满意的评估方式有两种： 方式一：日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价。这种评价方式是科学的，并且被国际上普通采用的方式。 原因之一：“一次否决

23、”是十分有道理的。 原因之二：个人恩怨影响评价是有的。 原因之三：大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。 原因之四：利益上的制约、人情上的影响都是有的。 方式 二：共同设定的，用事先约定的标准衡量。,你的角色,51,内部客户服务的四个特性,无形性：服务是无形的 不可分性：服务是不可分的 可变性：服务的可变性在于：服务是由人提供的 易消失性：良好的服务特别容易消失,你的角色,52,作为上司的管理者,管理者角色的六大转变 实现方式：野 牛 领头雁 工作方式：个性化 组织化 工作内容：做业务做领导 控制方式：直 接 间 接 心理满足方式：喜欢 尊 重 评价方式：个人业绩团队业绩,你的角色,53,业务

24、员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,作为上司的管理者的角色认知,你的角色,54,常见的误区 角色错位()业务员 对于下属来说，角色应当是管理者和领导者，主要作用在于通过部门全体人员完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。 这类管理者虽然不少学历很高，却常常对管理十分淡漠。 这种角色偏差，经常导致这类管理者以业务或技术的眼光看待下属、看待问题。,你的角色,55,角色错位()领主 忘记管理者的角色是多维的、多重的。 你是下属的上司，只是表明你与下属在组织上，在指挥链上的关系而已。 下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。 角色

25、错位()官 十分看重自己的位子，自己的级别。 用级别看待遇。 官僚作风。,你的角色,56,角色之一：管理者 管理者通常要做的事项： 制订年度工作目标和年度计划 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划 建立部门政策 下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进 审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告 选择和面试员工(配合人力资源部),你的角色,在下属面前，管理者有五大角色,57,管理者管理的对象： 人员 固定资产 无形资产 财务 信息 客户 时间,你的角色,角色之一：管理者,58,管理者将通过以下职能运用这些资源，以实现组织赋予自己的目标 1、计划 涉及：,你的角色,有助于达成目

26、标的相关政策 各个下属的目标和计划 管理者的行动计划和时间表 关键点的控制 预算、人员、组织方式等等,角色之一：管理者,59,2、组织 涉及： 部门内的组织图，指挥链和管理关系 各个职位的描述和设置 工作流程，包括外部工作流程和内部工作流程 为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须需要授权的人员、权限和时限 必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够相互协作和配合 本部门与其他部门之间可能的关系,你的角色,角色之一：管理者,60,3、控制 涉及： 工作追踪，及时掌握工作进展情况 诊断，将实际效果与预设目标比较 检查计划的执行情况 纠正措施 4、协调 涉及： 按照指挥链，

27、与上司和下属协调 水平方面的协调，以取得公司共创部门的良好支持 公司外部资源的协调。帮助下属协调外部资源，是经理们的一个很重要的职能,你的角色,角色之一：管理者,61,角色之二：领导者本质是影响力,要以人为本 要善待部下他们是在为你“贴金” 对你的任何部下你都不要瞧不起 权力不等于个人魅力 权力不等于领导艺术 决策要科学、科学、再科学（与部下的执行、执行、再执行相对应） 要有领导方法和领导艺术 要能提出新的价值观引导企业的发展方向,你的角色,62,角色之三：教 练,如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。一项国际调查表明，员工的工作能力70%是在直接上司的训

28、练中得到的，也就是说70%与你有关。,63,角色四：变革者,不要以为变革是公司老总们的事，不要以为管理者要做的仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。国际企业的先进表明：管理者在企业变革中处于一个至关重要的地位。,你的角色,64,角色五：绩效伙伴,你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于住院病人，他们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁。 既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高的发号施令的关系。 既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。,你的角色,65,作为中层管理者，你要扮演,辅导员 由于拥有相当丰富的工作实践经验和专业知

29、识，可以在任务下达给员工后，帮助其完成，对其进行工作方法、实际操作、相关理论方面的指导和引导，使其在工作中学习到更多的知识，提高任务的执行力，从而顺利完成所分配的任务。,你的角色,66,协调员 管理过程中可能会由于沟通的失误、信息的失真等问题造成高层领导与基层员工之间的矛盾。而由于中层管理者更能体会和理解员工，更接近员工，可以从中斡旋，调解两者的矛盾，化干戈为玉帛，使大家能够齐心协力共同实现组织的目标。,你的角色,67,裁判员 企业的目标的完成很大程度上要依靠全体员工的积极性和热情，而员工的考核直接影响到员工工作的态度，是否能够做到客观、公正、公平，是每个企业在进行绩效考核时最为头疼和关心的事

30、情。中层管理者由于其地位的特殊，能够从其对员工日常工作的监督和观察、对工作任务的明确、对工作岗位职责的划分等方面具有相当丰富的信息获取来源和数据收集方法而具有无可比拟的优势，尽量保证考核的公平合理、客观公正，起到一个公平裁判的作用。,你的角色,68,信息传递员 企业就好比是人体，高层是头脑，基层是肢体，中层是神经中枢系统，把大脑发布的命令传达到身体的各个部位。中层还可以根据其独到的洞察力，更准确地消化高层领导的思想，更能领会高层领导的意图，从而使战略决策得到正确有效的传达和执行。,你的角色,69,创意者 中层管理者更熟悉企业的生产经营活动，更容易发现企业的问题所在，同时他们又有较深远和大局性的

31、思维，结合其自身的知识技能优势，更容易提出新的改革方案和创新举措，为企业的发展出谋划策，成为带着脑子上班的高效率的工作者。,你的角色,70,在客户面前形象大使,在用户面前的体现 第一，客户、用户在我们心中是什么？ 第二，形象大使的要求这就是角色要求 第三，处理好与客户发生的矛盾和冲突 在上司和部下面前的形象 形象的塑造 外在的形象精装（将平装转化为精装） 内在的素质修炼（将素质外化为形象）,71,你的成功,管理的特点 特点一：多维度管理 多维度管理是指，管理有多个方向，多个角度，多种角色。 管理者一会儿是上司，一会儿是下属，这件事是上司，那件工作中又是下属，甚至在同一场合(例如公司会议)中，既

32、是上司，又是下属。另外，还要在上司同事下属供应商等多种角色之间快速切换，这种快速切换对于任何人来说，都是不容易的。,你的成功,72,管理的特点,特点二：很强的执行能力 管理的执行能力的高低取决于： 对管理角色的准确认知 良好的管理技能 经验,你的成功,73,管理的特点,特点三：业务与管理的两难 一方面，管理必须通过下属们的工作才能达成目标，就是说，必须有良好的管理； 另一方面，又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力，在有的公司，甚至大部分的业绩是管理者直接创造的。 这里的两难在于：管理者到底是抓业务还是抓管理？业务重要还是管理重要？,你的成功,74,管理的特点,特点四：创新与守成的

33、两难 两难在于： 创新怕对既定的规则造成冲击，守成怕失去竞争力； 创新怕上司和下属不赞成，守成又怕上司和下属不满意。 这一两难意味着：管理者既容易成为公司创新的推动力，也容易成为创新的“肠梗阻”。,你的成功,75,管理的特点,特点五：短、多、琐、浅 短：管理的工作活动都很简短，不可能花很长时 间处理一件事。 多：同时有许多事情等待处理。 琐：管理工作十分琐碎。 浅：管理的几乎每一件事情，都来不及仔细考虑， 大部分工作是被推着走。 除此以外，管理的短、多、琐、浅还体现在： 倾向于优先处理非计划的工作 以口头方式为主 责任的可伸缩性,你的成功,76,成功管理：8个准则,准则一：明确的目标,你的成功,准则二：做正确的事,准则三：合作致胜,准则四：积极的心态,准则五：沟通无极限,准则六：以主人自居,准则七：在客户身边,准则八：追求卓越,77,谢 谢！,