[企业管理]如何做好CEO—21世纪企业总裁经典实务.ppt

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1、如何做好CEO 21世纪企业总裁经典实务,张文,2019/1/30,Normal Overview,2,企业文化建设 CEO的认知 企业成长的四道关口 当好CEO的三大法宝-联想的 管理经验 POM工作法-惠普的管理经验,课 程 内 容,企业文化建设,第一单元,企业文化 -企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。 日本 土光敏夫,企业文化与价值观,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与

2、方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,什么是企业文化？什么是价值观？,企业文化与价值观,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观 在企业中的作用,你的工作价值观? 1. 工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么? 2. 排出轻重顺序 3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作? 4. 当上项事件发生时,如何才能留住我? 5. 重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。 6. 明确定义价值规

3、则。 7. 与企业的价值观融合 8. 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？,第二单元 CEO的认知,企业发展的不同阶段 Stages of Organization Development,1.Growth through CREATIVITY 成长动力：创造力,3.Growth through DELEGATION 成长动力：授权,4.Growth through CO-ORDINATION成长动力：协调,5.Growth through COLLABORATION成长动力：合作,2.Growth through DIRECTI

4、ON 成长动力：指导,1.Crisis of LEADERSHIP领导力的危机,4.Crisis of RED TAPE 官僚性的危机,3.Crisis of CONTROL控制的危机,2.Crisis of AUTONOMY自治的危机,5.Crisis of ? 未知的危机,进化阶段 Evolution Stages,革命阶段 Revolution Stages,Phase 1,Phase 2,Phase 4,Phase 3,Phase 5,Young 年轻,Mature 成熟,Age of Organization 组织年龄,Large 大,Small 小,Size of Organiza

5、tion 组织规模,德才兼备，先德后才，以德为重,有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中； 以大局为重，勇于承担责任和自我批评； 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度； 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作； 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；,公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益； 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点； 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣

6、钱”； 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住； 。,德才兼备，先德后才，以德为重,辨证务实的思想方法； 对“三要素”的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于总结与提高； 能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能； 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握； ,德才兼备，先德后才，以德为重,CEO的职责,我是否够格当总裁？,、我的体力有很大的极限吗？ 、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ 、问题发生时，我是否碰巧在场？ 、我是否乐意与人竞争？ 、我能够自动将复

7、杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ 、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ 、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ 、人们相信我会实践诺言吗？ 、我对利他主义者怀疑吗？ 、我能与人有默契吗？ 、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能 由此得到满足吗？ 、我能听人说话吗？ 、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ 、我能忍受批评吗？ 、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？,组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克,企业成长的四道关口,第三单元,企业的四道关口,观念 机制 环境 企业管理能力,观念问题,无形但是影响重大 中国的实际情况 长期的计划经济体制 处于转轨时期,高

8、科技企业是在滚动中发展，如果创业者和骨干的利益和企业的目标无关，创业者无法承受风险的压力。,机 制,环境尚待完善,中国处于转轨阶段 尚未建立第二板股票市场 技术信息交流不畅 管理人才引进的困难,.,环境是企业发展的土壤,企业管理能力,管理是由多个环节形成的体系设计。任何一个环节出毛病都会造成亏损。,产品的研发 生产、销售,物流、资金流 信息流的管理,机制、文化,企业管理能力,小结,观念 机制 环境 企业管理能力,是中国企业发展的四道关口,当好CEO的三大法宝 - 联想的管理经验,第四单元,联想集团管理的核心理念 三要素,建班子 定战略 带队伍,管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的、有

9、战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。三个管理要素是有机联系的，是活的、变化中的东西，联想集团的管理骨干除了力求深入了解和掌握其中的奥妙，也力求总结出规律性的东西。把从具体条件下摸索到的体会逐渐总结为通用的规律，然后在新的具体条件下去考查实践这些规律的正确性并加以修改，使其逐步准确。,柳 总 谈 到,管理三要素,建班子,一把手和班子成员应具备什么样的素质 班子的组建及分工原则 班子的沟通议事方式有哪些？对重大事情如何达成共识？决策程序是什么？ 班子决策定的事如何坚决推进以达到目标？ 一把手和班子成员如何自律？ 如何防止宗派产生？对不称职的人员如何替换？,27,有无班子的区别 班子成员的素

10、质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建 班 子,28,建好班子是事业发展的首要条件,有无班子的区别,1、团结作战的班子是公司生存发展的必须,班子建设的必要性,2、公司发展一定要走向规范化管理,3、实现公司长远目标的一个必要条件,29,建好班子是事业发展的首要条件,有无班子的区别,有班子 无班子,集体智慧，科学决策 个人意志，独断专行 优势互补，分工协作 顾此失彼，缓慢偏差 后继有人，持续稳定 家长作风，散兵游勇 取长补短，共同发展 固步自封，以偏盖全 统一意志，统一准则 极端行为，企业动荡,有无班子的区别 班

11、子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建 班 子,31,“德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,32,1、上进心、敬业精神、责任感 上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取； 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我； 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和

12、能力,33,2、胸怀、眼界、大局观 胸 怀：善意理解对方，欣赏对方、学 会宽容、妥协，任人唯贤，具 有合作精神；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,34,2、胸怀、眼界、大局观 眼 界：退出画面看画，站位高远、立意高 远、超越环境； 大局观：是一项对干部的基本要求，个人利 益、局部利益服从整体利益，合作 和补台；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,35,3、自知之明，超越自我 自知之明：正确评价自我，看到不足，经得 起批评和表扬 超越自我：超出现实，看未来 超出局部，看整体 超出自身，看发展,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,36,4、公正

13、、廉洁自律、谦逊文明 公 正：不感情用事，不以偏盖全，心胸 坦荡只唯真； 廉洁自律：没有特权，起表率作用； 谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属 自知之明，礼仪友朋；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,37,“才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,38,1、敏锐的洞察力 由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力 概括讲：透过现象看本质 一眼看到底的能力,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,39,2、富有创新精神,建好班子是

14、事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,40,3、善于总结提高 总结的过程： 再次锤炼思路，更深层次分析的过程 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训的过程 善于总结，不断学习是联想集团 多年发展的重要原因,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,41,4、强烈的务实精神 脚踏实地； 不要只说不练的假把式； 有经营意识，投入产出效益观； 以目标为导向； 不唯上，不唯亲，只唯真,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,42,5、带出一支过硬的队伍 领导魅力； 指挥、协调能力； 指导、培训能力； 有效激励；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,

15、有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建 班 子,44,1、班子应由三部分组成 一 把 手：班子的责任者 核心成员：部门全局问题的策划和支持者 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执 行者 组建中注意：德、行一致；才能互补； 性格和谐；,建好班子是事业发展的首要条件,班子的组建及分工原则,45,2、班子内的分工原则 分工合理清楚 除参与部门总体工作外，还应分工负责 某一方面的工作 抓总与分块结合 不因分工而妨碍掌握全盘情况，要负责 一些抓总工作 权限及规范明确 明确权限、议事规范、请示

16、范围和渠道等,建好班子是事业发展的首要条件,班子的组建及分工原则,有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建 班 子,47,1、议事与沟通的重要性 正确决策来自于有效的沟通 有效沟通是高效决策的基础,建好班子是事业发展的首要条件,议事方式及决策程序,48,2、议事与沟通方式 一把手与成员之间：定期交流、谈心 决策前夕：征询，个别沟通 制度化沟通方式： 例会、沙龙； 针对长远性问题：宽松环境下的漫谈 针对不同类型的沟通，采取不同的方式,建好班子是事业发展的首要条件,议事方式及决策程序,4

17、9,3、重大问题的决策程序 立项由分工负责人提出问题； 调研通过调研提出决策建议； 研讨班子内讨论可能的问题； 决策达成共识，形成决策。,建好班子是事业发展的首要条件,议事方式及决策程序,有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建 班 子,51,坚定的信心 一把手的信心； 班子成员的信心； 骨干成员的信心。 制定推进方案 分解目标、明确分工及职责 指导、培训、监督检查,建好班子是事业发展的首要条件,班子决策的推进,有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方

18、式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建 班 子,53,宗派的表现 本位主义；局部利益高于全局利益 用人唯亲；拉帮结派 阳奉阴违；口头一套做事一套 做事缺乏公正； 闹名誉地位；爱出风头,建好班子是事业发展的首要条件,如何防止宗派产生,54,选好第一把手是关键 良好的沟通机制和透明的工作氛围 批评与自我批评机制 及早发现并制止 合理的激励保障机制,建好班子是事业发展的首要条件,如何防止宗派产生,管理三要素,建班子,总结： 最根本的是第一把手以企业利益为最高利益，以此自律并要求班子成员提高素质，从而形成领导核心。,管理三要素,建班子,三个难点： 1. 如何调

19、整已有班子成员 2. 重大问题有不同意见怎么办 3. 如何提高班子成员素质,管理三要素,定战略,1. 制定公司的愿景 2. 确定中远期发展战略目标 3. 制定发展战略的总体路线 4. 确定当年的战略目标（总部和各子公司的）并分解成具体战略步骤操作实施 5. 检查调整，达到目标,管理三要素,定战略,公司的愿景：,管理三要素,定战略,中远期目标制订：,管理三要素,定战略,战略路线制订： (一)制订前的调查与分析 1. 外部环境的调查与分析 (1)世界和地域的政治、经济等状况的调查与分析 (2)本行业的状况和前景分析,管理三要素,定战略,战略路线制订： （一）制订前的调查与分析 2. 内部资源能力审

20、视 (1)形成价值链各个环节的分析 (2)核心业务流程分析 (3)核心竞争力分析 3. 主要竞争对手的分析与比较,管理三要素,定战略,战略路线制订： （二）综合分析后制订战略路线,管理三要素,定战略,制订战略的总的指导思想： 1. 循序渐进 2. 外延式发展 3. 说到做到 4. 制订前反复分析和小范围试验,制订后坚决执行、义无反顾（调整是为了执行） 以稳为主，稳中求快,管理三要素,带队伍,组织结构 规章制度 激励方式 企业文化 领军人物和骨干队伍的培养,POM工作法 - 惠普的管理经验,第五单元,管理过程控制,预算、业务计划与POM的关系,预算,业务计划,管理过程,第一步 : 确定宗旨和目标

21、,用一段广泛的、基本的、 鼓舞人心的和具有持久力的话 来表达企业存在的原因。 并具体确认其目标。,第一步 : 确定宗旨和目标,设定宗旨和目标的关键行为 充分了解客户的需求 研究环境变化 与组织目标保持一致 敢于创新 分析与整合资料,第一步 : 确定宗旨和目标,一个好的公司宗旨的关键要素 1. 企业的增值活动 2. 定义产品或产业 3. 定义客户或市场 4. 企业的贡献,第一步 : 确定宗旨和目标,设定目标的 SMART 原则 S : Specific 具体 M : Measurable 可衡量 A : Achievable 可达到 R : Relevant 与工作相关 T : Time 时间,

22、第一步 : 确定宗旨和目标,班子的合作过程 1.FORMING 形成期 2.STORMING 冲突期 3.NORMING 磨合期 4.PERFORMING 贡献期,第二步 : 建立共享远景,什么是共享远景 对目标和使命达成后之景象的生动描述 对未来远景的展望 超前梦想和前瞻性思考 对未来想象的概念化,第二步 : 建立共享远景,建立共享远景 向员工传达一种目标和使命感，这些人的参与和支持是取得成功所必须的。 让员工参与为共同努力后能完成的事描绘一个理想蓝图。,第二步 : 建立共享远景,亦师亦友 提升,给第二次机会,教育，搏斗 为他而痛苦,请走,价值观,能力,第二步 : 建立共享远景,形成共同的价

23、值观，我们可以 建立对彼此、对主管及组织的信任 更敢于冒风险 更乐意尝试新方法 更乐意学习和发展 更愿意全力以赴 感到受重视、被鼓励和激励,第三步 : 制定共同计划,同心协力地完成 实现远景的计划， 同时考虑到组织的 资源(时间、资金、 人员等),第三步 : 制定共同计划,制定共同工作计划的关键行为 运用有效的计划方法 确定合适的资源 建立荣辱与共的责任感,第三步 : 制定共同计划,公司目标 1.利润 2.客户 3.投资领域 4.增长 5.员工 6.管理,十步业务计划 1.目标说明 6. 开发/引进 2. 5年目标 7. 财务分析 3. 客户和渠道 8. 潜在问题 4. 竞争环境分析 9. 建

24、议 5. 产品和服务,10. 第一年计划,年度计划 方针(HOSHIN) 业务基础 * 突破性策略 * 关键业务流程 * 业绩衡量标准 * 日常业务活动 * 定期检查 * 持续改进,下一级 经理的 年度计 划,第三步 : 制定共同计划,十步计划法的简化版 四步计划法,确立目标,明确关键成功要素,制定策略,形成时间表,第四步 : 领导行动,提供团队成员 在执行计划时所需要的 不间断的支持、反馈和方向,第四步 : 领导行动,领导行动的关键行为 促进行动的进行 回顾检查进展 给予和征求反馈 支持和培养员工 以身作则 肯定和奖励贡献,第四步 : 领导行动,走动式管理 （ MBWA）的程序 Manage

25、ment By Wandering Around 在员工的工作地点与他们见面 观察工作进程 传递有价值的信息 请教和回答问题 强化价值观 给予和接收回馈意见 发现他们做的好的地方, 并给予表扬,第五步 : 评估结果和过程,审查取得的结果, 评论取得这些成果的过程, 并执行持续不断的改进计划.,第五步 : 评估结果和过程,评估结果和过程的关键行为 确定客户和公司的满意程度 回顾并检查过程 确定需要改进的领域 庆祝成功,POM的中心思想,1. 人与事并重 2. 强调团队合作精神 3. 不断追求改进的方法, 持续 性的进行改善,EMPOWER,SYNERGY,管理过程控制,“可以把我们业务的所有部分看成 是一个过程. 通过把我们应用于硬件的 相同技能应用于管理方面, 我们将会在 每一层次发现戏剧性的收获. “ 约翰.扬 (John Young),Thank You!,