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1、物料管理,Materiel Management,工业工程 IE,内容提要,生产过程 生产及销售预测方法 综合计划及其总进度计划 物料需求计划/JIT 车间作业计划,经营规划,销售与运作规划,主生产计划,物料需求计划,车间作业控制,宏 观 计 划,微 观 计 划,软 件 工 作 范 围,第一章 采购过程管理,采购管理的重要性 外购物品的理由 采购作业流程分析 分散采购与集中采购 采购策略分析 可变成本采购策略 固定成本采购策略 相互采购策略 其他采购策略,内容提要,采购的重要性,采购物料的成本占生产成本的比例很大 影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力 提高采购资金的周转率可以，提高企业资金的
2、利用率 采购部门可以通过市场变化，提供新旧物料替换的建议 减低成本、提高性能 将市场信息及时反馈给公司决策层,仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台 ,采购的业务流程,外购/外协的理由,成本因素 需求的稳定性与需求的季节 质量因素 生产提前期 获得空闲的生产能力 专利权与专门的技术 简化企业内部的管理与业务,集中与分散采购,集中采购：由一个部门专门负责 取得数量折扣 供应商更大关注、更好的服务和质量 技术专家、注意力集中、效率高 分散采购：各部门自行满足采购需求 速度快 运输费用底 ,采购策略分析,可变成本计价策略 对于任何一家公司当出现需求波动时 采购方在订购在制品时，可分析供应商 是否需要添
3、置新设备、新厂房？ 其固定成本是否已经在以前考虑过？ 这次采购是否能只考虑可变成本？,仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台 ,采购策略分析,可变成本计价策略案例分析,甲公司和乙公司都是有一定规模的制造厂商，均向A公司长期订购了一批零部件。,丙公司向B公司长期订购了一批零部件。 B公司因内部人事变动，近来生产极不稳定，但丙公司与B公司长期合作，所以完全终止订购合同难以启齿。目前决定将新增产所需采购的零部件转向A公司！,A公司非常愿意与丙公司合作，有关质量、交货期以及技术方面的问题已经谈妥，目前只剩价格,采购策略分析,可变成本计价策略案例分析,丙公司采购代表,A公司营业科科长,我想请教您一个些问题
4、： 贵公司为我们提供这么多 零部件，需新建厂房吗？,目前没有这种必要！,采购策略分析,可变成本计价策略案例分析,丙公司采购代表,A公司营业科科长,是否需要另外添加设备？,不需要，我们前年刚投资购置了一批设备。目前这些设备的利用率只有60%，加上您们的订货也不过80%左右.,采购策略分析,可变成本计价策略案例分析,丙公司采购代表,A公司营业科科长,由于这次订货您们增加的 只是现场操作人员了？,可以这么说。我们公司的员工待遇不错，稳定性很好，招聘新人比较容易，培训的费用也不算高，请您放心！,采购策略分析,可变成本计价策略案例分析,丙公司采购代表,他们很有诚意 可以要求以可变成本加应得 利润作为成交
5、价格,采购策略分析,可变成本计价策略案例分析,A公司亏损了吗？,没有工作的员工，会有工作机会，还可挣回他们的工资；同时也增加了公司的利润,A公司营业科科长,采购策略分析,可变成本计价策略 双方互利的短期行为 下列情况可采用该策略： 市场萧条(不景气)时，新增加的订货 供应商表现出较强的订货请求欲望 大量订购，而且其生命周期很短的物品,采购策略分析,固定成本计价策略 分析供应商近来一定时期内销售总额与其成本之间的关系 固定成本：不随销售额增减而增减 设备、厂房折旧、税、保险费、间接部门分摊 可变成本：随销售额增减而变动 水电费、材料费、薪资、工具费 计算损益平衡点，确定供应商当前的资源利用率 因
6、利用率提高： 销售额将如何变化？ 能消耗多余的存货吗？ 能够降低成本吗？ 利润是多少？采购员的能耐！,采购策略分析,固定成本计价策略,利用率,费用,100%,80%,60%,固定成本,可变成本,损益点,销售额,采购策略分析,固定成本计价策略实例分析,甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：,第一步：调查分析供应商的产品成本结构 月销售额：3,000,000元 直接从业人数：70人 每人每月工作：8*25=200小时 设备利用率：70% 每人每月实际有效工作：8*25
7、*0.7=140小时 零件100%外购 单价中：材料费30元，加工费260元，利润30元 加工费：260元/小时，1小时/个 费率：设备折旧 80元/小时、设备可变费率 40元/小时，劳务费率90元/小时，管理费率50元/小时,采购策略分析,固定成本计价策略实例分析,甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：,第二步：调查分析固定成本与可变成本 固定成本=1,274,000元/月 设备固定费用 9,800*80=784,000元/月 管理费 50*9,800=490,
8、000元/月 可变成本=1,568,000元/月 劳务费 90*9,800=882,000元/月 设备可变费用=40*9,800=392,000元/月 材料费=30*9,800(个)=294,000元/月 总费用=2,842,000元/月,采购策略分析,第三步：作图,利用率,费用,100%,90%,70%,固定成本 1,274,000元,可变成本,损益点 2,528,000元,销售额,3,136,000元,2,842,000元,294,000元,采购策略分析,固定成本计价策略实例分析,甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策
9、略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：,第四步：计算损益平衡点及损益情况 当销售额为9,800*320=3,136,00元时，平衡点： 1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元 损益平衡点状况 固定成本=1,274,000元(总费用的50%) 可变成本=1,274,000元(总费用的50%) 利润=0 当前损益情况： 当前销售总额=3,000,000元 损益额(利润)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元,采购策略分析,固定成本计价策略实例分析,甲公司每月向乙公司订购9,800件物
10、品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：,第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？ 利用率提高至90%后： 每人每月实际劳动时间200*0.9=180小时 每月实际有效作业时间180*70(人)=12,600小时 该月可订货量：12,600个(1个/小时) 固定成本=1,274,000元/月(不变) 可变成本=2,016,000元/月 总成本=3,290,000元/月,采购策略分析,固定成本计价策略实例分析,甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量
11、的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：,第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？ 利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月 价格构成分析 加工费率=102.2元/小时 变动费率40/小时 固定费率80*(70/90)=62.2/小时 劳务费=90元/小时(不变) 一般管理费=50*(70/90)=38.8元/小时 单价=291元 材料费=30元；利润=30元 加工费=102.2+90+38.8=231元,采购策略分析,固定成本计价策略实例分析,甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订
12、货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：,第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？ 利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月 价格构成分析：单价=291元 分析价格能降低多少？ 利用率改变时，采购总额差异分析 利用率70%：320*9,800=3,136,000元 利用率90%：291*12,600=3,666,600元 差异=530,600元(可变成本+利润) 利用率改变后，成本降低=365,400元 利用率70%：320*12,600=4,032,000元 利用率90%：291*12,600=3,666,600元,采
13、购策略分析,固定成本计价策略实例分析,甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：,第六步：交涉与洽谈 若单价仍为320元，造成双重固定费，买方吃暗亏 单价=291元在这种情况下合乎情理的计算 虽然利润率下降，但利润额增加，钱赚多了，哈哈,采购策略分析,相互性采购策略 如：钢铁厂与汽车制造厂、纸浆厂与化工厂. 相互性采购的优点： 对销售量的预测比较准确 采购与销售可获得良好的经济平衡 减少运输成本 减轻负担的利息 减少销售与广告的费用 相互性采购的缺点 限制了对供应商的
14、自由选择 价格常常偏高 有可能失去新产品转换的时机 可能导致品质、服务、效率越来越差、价格却越来越高的循环,采购策略分析,互相采购策略实例分析,甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：,第一步：采购价格本身的损益分析 每月亏损额：(61-60)*20,000=20,000元/月 第二步：分析呆帐损益额(减少) 每月获益额：1,500,000*0.3%=4,500元/月 第三步：分析广告费减少情况(广告费的比率0.25%) 每月获益额
15、：1,500,000*0.25%=3,750元/月,采购策略分析,互相采购策略实例分析,甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：,第四步：计算利息 采购货款付出到销售并回收货款期间，利息以每月2钱5厘计算 0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采购所承担的利息=0) 第五步：计算总损益额 总损益额=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利润),10日,30日,20
16、日,30日,60日,原料验收,原料入库,开始制造,付采购款,产品完成,买卖完成,收入货款,120日,采购策略分析,优化采购物品的流程 由于中间商的介入，会使商品的价格增高 对不必要的中间商应予以除去 节省中间商的利润、销售费用、运输费用等. 直接向生产企业购买，有时： 采购品种增多、管理复杂、各种费用增加 优化采购流程 规格品及标准件由专业公司大量销售价格便宜 具有地区性的特殊零件，应该利用代理商去购买 特殊定制的产品应向制造商直接订购 金额少，批量小的采购，可直接现有的流通渠道采购，若长期使用可直接向生产企业购买,采购策略分析,充分了解供应商的意图 需求不足，导致资源利用率低，希望得到提高
17、希望将目前的库存积压品处理掉，以求资金 供应商有充足的资金，期望开拓市场 供应商希望获得买方的技术资产，或通过配合买方的技术，来革新自己的技术 通过与买方交易得到银行或外部的信用 只想多赚利润。利润率虽低，只要利润多 供应商的促销策略,采购策略分析,利用供应商对产品的价格计算方法 近似计算法 无论形状如何，均以重量计算价格 详细计算法 很少有企业能够完全通过详细计算得到产品的价格 总是有部分是通过估算得到的 在供应商不景气的情况下采购 当需求小于供给 需求大于供给限制价格上涨到最小程度,小结,资源调查、供应商认证 建立供应商主文件 询价 记录报价记录，选择供应商 生成请购单 审核采购项目、确认
18、采购员购买权限、批量合并 发放采购订单 采购过程控制 查询供方进度 验收入库 验收报告 结清 付款结算 评价供应商业绩,第二章 库存管理,库存的性质和必要性 有效库存的必要条件 经济订货批量模型 订货点与安全库存 固定间隔订货模型,内容提要,库存的性质与重要性,典型制造企业的持有库存类型 原材料、购入零部件 在制品 产成品 工具、模具、刀具、油漆等 在途商品 闲置设备等,库存的性质与重要性,库存的作用 满足预期客户需求：需要事先储备的物料 通过需求预测实现 平滑生产需求：实际需求与计划偏离，保险储备 在物料主文件中由用户设定安全库存 按物料的ABC分类区别对待 按生产类型区别对待：MTS放在成
19、品层，ATO放在通用件，MTO/ETO针对原材料、毛坯 对提前期的不确定性大的物料，可采用安全提前期 当实际库存低于安全库存时，系统会自动生成定单建议用户不足. 分离运作过程：不因设备临时故障而混乱，保持生产的连续性 批量库存：批量生产或采购 在途库存：工序间在制品、运输途中. 囤积库存：常用物料涨价储备.，防止脱销 归入“不可动用量”，不参与需求计算,有效库存管理的基本条件,库存控制的目标： 根据产品的计划要求来控制库存 保证生产和销售需求 控制库存占用资金 加速库存资金周转 基本条件 一个有效的库存计算系统：确定持有和订货库存 可靠的需求预测：包括的预测失误的说明 对生产/采购提前期及其变
20、化幅度的了解 对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价 库存物料明细的分类系统,有效库存管理的基本条件,库存成本： 持有成本：占有库存现金 利息、保险、税、折旧、退化、变质、损坏、偷窃、损耗、与存储成本(供热、供电、租金、保安) 所占资金可能投资于别处的机会成本 订货成本：订货到收到库存的成本 订货批量、运送、检验、临时存储. 缺货成本：当需求大于库存供应量时 停工待料的损失 紧急定货的额外开支 客户索赔 丧失市场的经济损失,有效库存管理的基本条件,物料ABC分类法： 把管理重点放在20%的物料上,有效库存管理的基本条件,物料ABC分类 把管理重点放在20%的物料上 对不同类型的物料采用不
21、同的盘点策略 A类物料：每月盘点一次，允许盘点误差 0.2% B类物料：每季盘点一次，允许盘点误差 1% C类物料：半年盘点一次，允许盘点误差 5%,经济订货批量模型EOQ,订多少货？ 订货成本与持有成本之间平衡 年总成本最小，估计出最优订货批量 三个订货批量模型 基本经济批量模型 非即期交货的经济批量模型 数量折扣模型,经济订货批量模型EOQ,订多少货？ 订货成本与持有成本之间平衡,平均订 货水平,一年,时间,Q,平均订 货水平,一年,时间,Q,多次订货平均库存 低(持有成本低)， 订货成本高,偶尔订货平均库存 高(持有成本高)， 订货成本低,经济订货批量模型EOQ,基本经济批量模型 年总成
22、本 最优订货批量 订货循环时间长度=,D：年需求单位数；S：订货成本； H：单位持有成本； Q：单位订货批量,经济订货批量模型EOQ,基本经济批量模型,年成本,订货量,经济订货批量模型EOQ,非即期交货的经济订货批量模型 当公司既是生产者又是用户时，当送货延期,最大存货,时间,生产与 使用,生产与 使用,生产与 使用,只使用,只使用,只使用,运作规模,供货速度,循环时间,作业时间,经济订货批量模型EOQ,非即期交货的经济订货批量模型,生产或交货速度P，使用速度u,循环时间,作业时间,最大库存水平：,平均库存水平：,最佳订货批量：,年度最小总成本：,经济订货批量模型EOQ,批量折扣,P：单价,年
23、成本,订货量,经济订货批量,经济订货批量模型EOQ,批量折扣持有成本为常数,年成本,订货量,订货点与安全库存,何时订货？ 在库存持有量能够满足等待订货期间的需求时下订单 订货点（再订货时的库存量ROP） 需求率 生产/采购提前期 需求与提前期的可变化量 可接受的缺货风险程度 若需求和提前期为常数时：,LT：生产/采购提前期； d：需求率,订货点与安全库存,安全库存 能够减少提前期内的缺货风险,订货点,安全库存,LT,发放订单,验收入库,提前期内最 大可能需求,提前期内期望需求,订货点与安全库存,服务水平 提前期内需求不超过供给的可能性,安全库存,期望需求,无缺货的概率,缺货风险,0,：生产/采
24、购提前期需求的标准差,Z：标准差数,固定间隔订货模型FOI,为什么要使用固定间隔模型 有时必须在固定的时间间隔下订单,订货点,安全库存,LT,发放 订单,验收 入库,订货数量,发放 订单,发放 订单,固定数量订货法,订货 数量,订货 数量,订货间隔,订货间隔,固定间隔订货模型FOI,为什么要使用固定间隔模型 有时必须在固定的时间间隔下订单,安全库存,LT,发放 订单,验收 入库,订货数量,发放 订单,发放 订单,固定间隔订货法,IO,IO,验收 入库,验收 入库,订货 数量,订货 数量,保护间隔,固定间隔订货模型FOI,固定数量模型只需要防止提前期缺货 固定间隔模型 必须防止提前期与下一个订货
25、周期的缺货 固定间隔模型比固定数量模型需要更大的安全库存 优点：通过定期观测，可严格控制A类物料；不需要连续监测库存变化；固定间隔可以进行更有效的批量（同供应商的不同产品也可并单）合并 缺点：持有成本大,小结,建立完整的库存信息 与计划安排有关的参数：如提前期、安全库存量、批量规则、允许报废系数等 与库存控制有关的参数：如ABC分类码、盘点周期、发放方式等 与采购有关的信息：如订货费用、单位成本、供应商、年订货数量等 严格控制库存状态更新，保证库存准确性 建立健全库存管理的各项规章制度 建立适合于企业的库存控制机制 确定合适的安全库存量 确定订货批量遵循的规则 确定生产和采购的提前期 根据物料
26、类别，确定盘点周期 确定物料发放的方式,第三章 物料需求计划,独立需求与相关需求 MRP概述 MRP的输入 MRP方法,内容提要,独立需求：产成品 相关需求：用于生产产成品的组件和部件 独立需求在一定时期内比较稳定；相关需求趋于偶发性或成块性 独立需求必须经常持有 相关需求只要在生产过程中要使用的时候存在,独立需求与相关需求,定货点法的局限性,物料需求计划概述,时间,数量,安全 库存量,消耗安全库存,定货点不变,定货点升高,定货点法的局限性,物料需求计划概述,没有按照各种物料真正需 用时间来确定定货日期,库存积压,配套困难,仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台 ,物料需求计划概述,物料需求计划
27、概述,MRP原理的特点 原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划 反映生产管理的客观规律 特点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划,闭环MRP,主生产计划 ( MPS ),可行？,粗能力计划 ( RCCP ),物料需求计划 ( MRP ),能力需求计划 ( CRP ),可行？,执行物料计划 ( 加工、采购 ),执行能力计划 ( 投入/产出 ),自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,一个MRP软件最 起码的模块配置,逻辑流程,闭环MRP 不能告诉企业： 执行结果为企业带来什么效益？ 执行结果是否符合企业总体目标？,MRPII,逻辑流程图,物料系统,财务,M
28、RPII实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成(核心）,物料需求计划的输入,主生产计划(总进度计划),物料需求计划的输入,主生产计划(总进度计划),MRP输入-BOM,产 品 结 构 树,MRP输入-BOM,虚拟件 作为一种过渡件 为了处理设计图纸与制造工艺间的差异 无需加工，提前期为零，没有库存,X,P,A,B,X,A,B,MRP输入-BOM,虚拟件 代表一种规格和数量完全相同的材料 简化库存发料 无需加工，提前期为零，可以有库存,MRP输入-BOM,模块化的BOM表,MRP输入-物料主文件,物料主文件中的信息 说明物料的各种参数属性及有关信息 反映物料同各种管理功能之间的联系 同设计
29、管理有关的信息 同物料管理有关的信息 同计划管理有关的信息 同销售管理有关的信息 同成本管理有关的信息 同质量管理有关的信息 物料主文件的维护 在物料管理或库存管理模块中维护,MRP方法,解决的问题 在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真正需用的物料 处理逻辑,MRP方法,逐级展开,X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,
30、2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=50,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,MRP方法,物料可用量的计算,MRP方法-能力需求计
31、划,计划对象：BOM展开的全部相关件、全部工作中心、 全部工艺路线 不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单 工作中心日历 确定超负荷时段：开始和结束时间,物料需求计划： 对象：物料,能力需求计划： 对象：工作中心,能力需求计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心 能力,需用 能力,可用 能力,需用 负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1. 多少负荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡负荷/能力。,平衡 负荷,计划定单,未结定单,计划的重排与修订,设置正确的时区与时界 引起计划更改的因素 工程设计更 、客户订单变化
32、 物料拖期 、能力变化 零散计划的干扰 计划更新 全重排法： 主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编制物料需求计划 优点：计划全部理顺，避免差错 缺点：计划影响面大，计算时间长 净改变法 系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，运行时，只展开受变动影响的部分物料 优点：修改量小，运行速度快 缺点：大量频繁地局部修改会产生全局性的差错。,计划的重排与修订,计划模拟是必不可少的功能,意义 MRPII的核心 MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现 MPS 的保证和支持 作用 根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量 根据主生产计划、物料清单和物料
33、可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量 转换成能力需求，进行能力验证 提出建议性的加工和采购定单,小结,MRP案例分析,第四章 准时生产系统,JIT的理念 JIT的目标 JIT系统的基本部分 产品设计要素 生产过程设计 人员组织要素 制造计划与控制,内容提要,JIT的理念,生产运作系统 使得在制品与产成品库存量很低 包含生产全过程 存货水平最低、浪费最少、空间占用最小、事务处理流程最短最少 MRP依赖计算机，复杂细致 JIT依靠视/听信号，简单 最适用于MTO的的生产模式,JIT的目标,JIT理念中的浪费 观看设备运行(Watching a machine run) 等待零部件(
34、Waiting for parts) 点数部件(Counting parts) 超量生产(Overproduction) 长距离搬运物品(Moving parts over long distances) 库存(Storing inventory) 查找工具(Looking for tools) 机器故障(Machine breakdown) 返工(Rework),JIT的目标,目标理想 零残次(zero defects) 最短调整准备时间(zero set-up time) 零库存(zero inventory) 最低搬运量(zero handling) 最低的故障率(zero breakd
35、owns) 最短生产提前期(zero lead time) 最小生产批量(lot size of one),JIT的目标,目标实际 消除中断 使系统具备柔性 减少换产时间和生产提前期 存货量最小 消除浪费,JIT的基本部分,产品设计 标准化零部件 成本底、管理过程程序化、标准化加工 模块化设计 标准化的延续。减少部件种类数 产品设计质量,JIT的基本部分,过程设计 小批量 较少占用空间和资金投入 使工序衔接更加紧密 减小提前期 使得更容易发现质量问题 使工序之间更加互相依赖 减小搬运成本 提高柔性和质量 使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运 传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时
36、间,JIT的基本部分,过程设计 减少换产时间 1. 区分内部调整准备和外部调整准备活动 2. 将内部调整准备转为外部调整准备 3. 使调整准备的各种活动或操作尽量流畅 4. 以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动 5. 对员工进行培训 6. 对设备和工艺进行改造,JIT的基本部分,过程设计 减少换产时间的技术 将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。 预先调整所要求的设定 使用快速扣件 使用插件 预防偏误的措施 尽量减少使用工具 使动作容易,JIT的基本部分,过程设计 生产柔性 多面手的工人（Multifuncti
37、onal workers） 通用设备（General purpose machines） 研究作业人员和改进作业（Study operators & improve operations）,仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台 ,JIT的基本部分,过程设计 质量改进 连续不断地改进 需要全体员工的参与 JIT基本思想是鼓励员工自觉做到： 发现质量问题 当需要时停止生产 提出改进的意见 分析问题 履行不同的职责,JIT的基本部分,过程设计 在制品存货量最小 上下工序生产率不等 上下工序生产不衔接 实现同步化生产，流动在制品可等于零 上下工序的空间距离 上下工序间的运输方式 工件的体积与重量,JI
38、T的基本部分,人员组织要素 员工如资产 对员工进行交叉培训 鼓励员工提出改进意见 作业成本会计 领导能力/项目管理,JIT的制造计划与控制,平稳式生产 JIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。,时间,周,需 求,生 产 率,JIT的制造计划与控制,平稳式生产,产品型号 月需求量 产量（台/天） 冰箱A 400 16 冰箱B 300 12 冰箱C 200 8 冰箱D 100 4 25个工作日，7小时/天 1000台/25天=40台/天 40台/7小时=5.71台/小时 60分钟/5.71台=10.5
39、分钟/台,JIT的制造计划与控制,平稳式生产,A(400)-B(300)-C(200)-D(100) A(16台/天)-B(12台/天)-C(8台/天) -D(4台/天) AAAA-BBB-CC-D A-B-C-A-B-C-A-B-A-D,混合模式生产 （Mixed-Model Sequencing）,JIT的制造计划与控制,混合模式生产的优点 改进对顾客服务和对市场较快的反应 使工人更容易熟练，利于提高生产效率 降低库存 技术：使用电子指标显示板及时提供信息,JIT的制造计划与控制,拉式生产(Pull System) JIT是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。由最后一道
40、加工工序开始，反工艺顺序逐级地“牵引”前面的工序按需进行生产。,JIT的制造计划与控制,看板生产控制系统 (Kanban Production Control) 看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产 看板卡片显示要求生产的标准数量 起源于双箱库存系统 看板系统是一个牵引式生产系统 生产看板授权生产 移动看板授权货物的移动,JIT的制造计划与控制,看板生产控制系统 看板实例,设备车间 M-2,组装车间 A-4,零件编号.: 7412 零件名称: 齿轮,从 :,到:,容器容量 25 容器类型 A,JIT的制造计划与控制,看板生产控制系统 看板的作用 是
41、生产活动的取送货和生产指令的信号 是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的动脉 能经济合理地控制生产活动，防止浪费 是实现可视管理的一种工具 是实现准时生产的重要工具,JIT的制造计划与控制,供应商网络(Supplier networks) 供应商策略的趋势 1. 靠近用户落位 2. 使用小型, 侧面装卸的卡车并采用混合装运 3. 考虑在靠近用户的地方建立小型仓库或与其它 供应商使用共同的仓库 4. 使用标准容器并根据准确的供货计划交货 5. 成为通过认证的供应商并且接受定期支付的 方式，而不一定是一次一付,小结JIT与MRP比较,考虑问题的出发点不同 MRP以承认现状为出发点，JIT以改变现状为出发点 计划与控制的方法不同 MRP是推进式系统，JIT是牵引式系统 侧重点不同 MRP侧重于计划，JIT侧重于执行 MRP以计算机为工具，要求有可靠数据的支持，是西方文化的产物。 JIT可以由人工系统完成，不一定需要计算机系统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包括供应商和顾客，是东方文化的产物。,SFC,