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1、成都飞机工业（集团）公司 人力资源战略规划建议,机 密,此报告仅供成飞集团内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的要求和期望 人力资源管理现状及分析 人力资源战略规划建议 人力资源战略行动实施计划,目 录,在本报告中，新华信共提出了3大核心观点,确定了一个目标成飞人力资源管理的战略目标：利用510年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地。 找出了六大问题： 1、人力资源管理的信息孤岛现象严重 2、人力资源规划留于形式 3、招聘渠道单一 4、员工职业发展通道狭窄 5、员
2、工薪酬和绩效考核体系不尽合理 6、培训只关注短期目标 制定了四大举措： 为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变： 1、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型” 2、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变 3、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 4、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的要求和期望 人力资源管理现状及分析 人力资源战略规划建议 人力资源战略行动实施计划,目 录,为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集
3、团总部的人力资源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能力和人力资源规划能力,航空为本，军民结合，以军为主，协调发展,发展战略,集团人力资源部管理范围,支持协助,业务层面,集成科技,柴油电喷,军机、民机,提供专业服务,人才规划 专业服务 事务操作,集团业务管理模式,财务型 管理模式,战略型 管理模式,操作型 管理模式,要求集团公司人力资源部强化 人力资源规划与专业化服务能力,规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化,行政事务,专业化服务,行政事务,规划,专业化服务,辅助性人事管理,战略性人力资源管理,以事务性活动为主,
4、以专业服务和规划性活动为主,规划,加强,加强,减弱,现在,将来,为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空业务的战略性资源人力资源进行战略导向的规划,人力资源是成飞航空业务的战略性资源,航空产业是人才密集型的产业 航空业务的人才在市场上非常稀缺 航空业务的人才培养周期较长,必须加强航空业务人力资源的规划工作,航空业务战略举措,航空业务人力资源规划,产能扩充 加强研发力量 应用新技术、新工艺 ,各类管理、技术、技工人才的吸引、配置规划 人才的培训、开发规划 冗余人员转岗、淘汰规划 ,基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求，
5、因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划,航空业务 发展目标,高级技工 技术人才,营销人才 专业管理人才,项目管理人才 高级管理人才,高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、项目管理人才和高级管理人才是实现成飞航空业务快速发展的重要保障 这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作,亿元,强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才,优秀 人才,选,用,育,留,完善的内部和外部招聘体系,绩效管理体系,培训体系和职业发展体系,体现岗位价值的、公平的薪酬体系,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的
6、要求和期望 人力资源管理现状及分析 人力资源战略规划 人力资源战略行动实施计划,目 录,目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的人力资源信息平台，信息孤岛现象严重,制订 人力资源战略及 规划,成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段，未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力的支持,现状,1996年制定了中长期人力资源战略规划，但被束之高阁，未得到贯彻及修订 每年由各单位领导凭经验提出人员需求，据此招聘、调配人员，缺乏基于战略的前瞻性的预测 缺少系统的供给预测和供需平衡分析,理想状态,根据公司战略制订人力资源规划 采用定性和定量相结合的方法进行需求预测 利用人力
7、资源数据库和外部调研的方法进行内、外部供给预测 供需分析比较 制定实现供需平衡的政策和措施 规划实施、评估与反馈,招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、尤其是管理人才队伍的建设,处长,副总,一般员工,工组长/室主任,科长,总经理,外部招聘人员,高校,人才市场,猎头公司,。,干部,员工晋升路径,干部制度和用工制度改革的滞后，造成人员流动机制不能有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化,人员淘汰困难,近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占70左右，企业主动减员少。 员工ABC
8、考核是上有政策，下有对策，造成人员淘汰机制失效。,人员流动机制缺乏应有的活力,干部能上不能下,干部没有聘任期。 末尾淘汰力度小。2002年近800个干部中只有18个部被评为C级，其中6个被解聘，1个降级使用，1个交流使用，10个被诫勉。,人员内部流动困难,各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同意，造成内部人员流动困难。,成飞目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期的发展,人力资源规划,考核结果,培训实施,提升员工技能,实现公司短期和中长期目标,实现公司综合目标的培训,进行人才储备,培训需
9、求调查,需求调查,技术部门需求,培训 实施,实现公司短期目标的培训,没有与人事、劳资部门进行专项沟通，缺少对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统性地了解员工在哪些方面需要培训,汇总取舍,职能部门需求,专业厂需求,提升员工技能,实现公司 短期目标,现 状,最佳实践,培训计划,开发员工潜能,公司领导需求,培训需求以满足短期需求为主，并且主要以培训落后员工为目的,成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占31,工资总额,岗位工资,技能工资,效益工资,质量工资,年功工资,特殊工资,奖金,津贴,31,21,4
10、8,根据1994年对各岗位的价值评估确定，已经不适应成飞的现状,与所任岗位、职务相对应，以技能考试和业绩考核为评定依据,与集体盈利状况挂钩，二次动态分配,目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后，才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发展通道,据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按公司岗位技能工资运行管理规定对技能工资进行评定和调整，最后造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。,成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指标难以量化，造
11、成考核的主观成分较大，考评结果的公正性容易受到置疑,考核分数的评定依据和数据来源的主观成分过大,考核标准宽泛，内容无法量化,问题,举例,“工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠佳、不灵活五挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。,再以上为例，五档的分值为“14、12、10、8、6”（含中间值），其评分由考评者主要根据平时印象，结合个人小结进行评分，定性成份过大，人为因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。,同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效，不能起到应有的激励作用,考核的激励与威慑作用不够,奖优不足,罚劣不够,优秀范围定义过广，不
12、能突出真正优秀的员工 干部考核过程中有25的人可以评为A 由于优秀定义过广，导致奖优力度不足 评为A的干部仅得到一次性奖金800到1000元不等,罚劣力度不足 每年干部考核过程中有5的人评为C，但是评为C的员工只有50会得到解聘或降职的严厉处罚,考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的工作态度和方法，失去了改进绩效的作用,绩效考核,确定工作目标,执行,考核 评价,绩效 沟通,绩效改进,缺失,无法 实现,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的要求和期望 人力资源管理现状及分析 人力资源战略规划建议 人力资源战略行动实施计划,目
13、录,现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标,信息孤岛现象严重 人力资源规划留于形式 招聘渠道单一 员工职业发展通道狭窄 员工薪酬和绩效考核体系不尽合理 培训只关注了短期目标,公司人力资源管理现状,现代人力资源管理的发展趋势,面向战略的人力资源开发和管理 信息化人力资源管理是人力资源管理的发展趋势 系统的人力资源规划,向战略型人力资源管理转型 加强航空业务的人力资源规划 加强航空业务关键人才的人力资源规划 建立科学的选用育留机制,公司战略的客观要求,成飞集团人力资源战略目标,利用510年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人
14、才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地！,为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现四个方面的转变,基于公司战略，实现四大转变！,1,2,3,4,人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型“,人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变,人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变,人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变,转变之一 任何人力资源管理必须以战略为导向，并致力于为公司创造更多的价值 因此，成飞的人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型“,人力资源管理在企业
15、中一般有三种角色定位：事务处理型、专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有所不同,重心在于公司发展,重心在于解决问题,重心在于操作技能,决策参与者,指导者/专家,技术支持,前瞻性, 主动采取行动改进公司绩效,被动应对,服从导向,以战略为导向制定人力资源规划、政策、方案,设计方案解决现实问题,基本实务的执行与实施,战略导向型,专业服务型,事务处理型,价值贡献小,价值贡献大,工作范围,主动性,角色定位,工作重心,三种不同角色在人力资源管理的作用,成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专业服务和战略导向的角色,资源主要投在事
16、务处理中,过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入,增值效应不明显,人才、资金,适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与战略导向的角色扮演过程中，将使人力资源管理为企业提供更大的价值,资源向高附加值角色转移,创造更大的价值,在三大角色间进行合理的资源分配，可以使人力资源为公司创造的价值最大化,人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人力资源部的专业服务与战略导向的角色,强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值,战略导向角色的资源,提高事务处理效率,提高处理事务的工作人员的素质 规范化人力资源基础管理体系 提高人力资源管理的信息化程度,资源转移
17、,事务处理角色的资源,专业服务角色的资源,转变之二 信息化是人力资源管理增值的加速器，人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变 因此，成飞应该逐步完善人力资源信息系统，建立信息共享平台，提高人力资源管理效率和辅助决策质量,信息化的人力资源管理，是将人力资源管理所涉及的基础信息、过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集、集中和分析的管理形式,人力资源管理信息系统网络结构示意图,各个人力资源分信息系统之间通过网络连接，相互之间的信息实现实时更新，为各人力资源分职能工作提供充分的信息保障，极大的提高了人力资源工作的效率和有效性,人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价
18、值的速度,要实现真正意义上的人力资源信息化管理，成飞应该整合人力资源信息系统，搭建并进一步完善信息化网络,人力资源信息化规划,人力资源信息系统网络布局规划 人力资源信息系统数据标准规划 人力资源信息系统数据结构规划,人力资源信息化实施,人力资源信息系统软件开发 人力资源信息系统软件安装测试 人力资源信息系统试运行 信息系统应用培训,人力资源管理信息系统实施过程,充分发挥信息化管理的加速器作用,信息更及时,网络联接，各人力资源子信息系统中信息实时更新,信息更全面,每个员工的基本信息、薪酬信息、绩效信息、培训信息、职业发展信息同时呈现 公司全体人力资源信息全面同步出现,转变之三 关键人才是人力资源
19、管理的重点，人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 因此，成飞应该重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设,占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此对关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点,公司业绩,关键员工,公司员工,加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值,进行关键人才规划 建立关键人才储备计划 建立向关键人才倾斜的薪酬体系,建立向关键人才倾斜的培训体系 加强关键岗位和人才的绩效管理,20%的关键员工决定了80%的公司业绩,目前成飞处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才,成飞正在快速发展
20、，为了实现公司的战略目标，公司建立应向下列关键人才倾斜的储备、发展和激励体系： 中高层管理人才 项目管理人才 市场营销人才 研发人才 高级技工人才等等 通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才，吸引关键人才，激发关键人才的潜能,搭建关键人才的管理体系需从以下方面着手,关键岗位的评判因素： 1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性,建立关键岗位基础数据库： 1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况,建立关键人才储备体系： 1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储备 3、建立动态关键人才储备计划,建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强
21、关键人才的职业发展规划,薪酬体系： 1、建立体现岗位价值的薪酬体系 2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度,绩效管理体系： 1、加强对关键人才的绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系,转变之四 人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变 因此，成飞应该逐步建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制,完整的人力资源管理主要包括以下内容,人力资源战略与人力资源规划,职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系,基础性工作,日常性工作,指导性工作,其他辅助、支持的活动,辅助性工作,成飞应该加强人力资源管理中的指导性工作和
22、基础性工作，提高人力资源管理有效性,根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力资源战略和规划工作制度化 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 逐步完善岗位标准体系 完善岗位分析方法和流程 建立完整的职位描述体系 建立完善的岗位分类标准 建立岗位价值评价体系,提高人力资源管理的有效性,定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更加明确，增加工作的有效性 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性,成飞应该建立灵活的人员招聘与调配机制，盘活人力资源,灵活的招聘机制,灵活的人员调配机制,拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社会招聘共同
23、发展的格局 在校园招聘后备管理、技术、 技工人才 向社会招聘有丰富经验专业管 理人才 优化公司招聘流程和方法，确保招到最合适的人才 借助中介机构进行人才测评 引入小组讨论、压力面试、专 业面试等人才选拔方法,建立人员能进能出，岗位能上能下的人力资源调配理念 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力 建立中高层管理人员的任期制度和竞争上岗制度，提高竞争意识 人才选用不求全责备，无功即过，鼓励多出成绩；允许犯错误，但不允许犯同样的错,盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源,成飞应建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保持公司人力资源的可持续发展,员工的职业发展规划,关键岗位的后备人才机制
24、,建立员工职业发展规划 建立岗位的职业发展路径 针对优秀员工设计个性化的职 业发展通道 员工职业发展与受过的培训、 工作业绩、能力、态度及教育 背景和工作经验挂钩 建立员工培养计划 建立专业的培训生计划 从大学招募有潜力的学生 通过轮岗培训，培养公司的高 素质专业人才 让每个员工了解自己的未来,基于岗位分析，确定所有岗位的任职要求 确定关键岗位目录 基于员工职业发展规划确定可向本岗位发展的岗位 制定关键岗位后备人才规划 招聘规划 培训规划（包括转岗培训） 转岗规划 让关键岗位有连续的人才梯队,不断吸引优秀人才加入成飞 保持公司人力资源的可持续发展,成飞应完善绩效和发展导向的员工培训体系，让公司
25、员工创造更多价值,绩效导向的培训,发展导向的培训,培训对象主要是有潜能的员工 工作业绩突出但是能力有待提 高的员工 工作能力强工作业绩有待提高 的员工 工作能力和工作业绩都有提高 潜力的员工 培训类型 为提高员工工作效率而进行的 技能培训 为提高员工工作能力而进行的 能力拓展培训 培训应与员工的绩效考核挂钩 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的培训,员工发展导向 培训对象主要指将被赋予更 大责任的业绩和能力都突出 的员工，或者有潜能承担更 大责任的员工 培训要根据员工的职业发展 规划，设计针对性的培训 公司发展导向 根据未来人才需求开展培训 根据未来岗位的要求，设计 针对性的培训,员工为公司创造
26、更多的价值,成飞应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性,重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距,体现价值的薪酬体系增强公平性 工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性,成飞应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系,实现绩效的绩效管理,选拔人才的绩效管理,针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解 定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标 在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进,通过业绩考核区分员工的业绩水平 通过能力考核区分员工的能力水平 选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工,激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的要求和期望 人力资源管理现状及分析 人力资源战略规划建议 人力资源战略行动实施计划,目 录,人力资源战略行动实施计划一览表, 结束 ,